L’été Mercadien 2025

[sebztfc10]

il y a 10 minutes, GigiMontanier a dit :

Le fait que le club continue de cibler des joueurs qui étaient pressentis pour venir par le passé me rassure, ils sont sûrs a 100% de la qualité de ce latéral. Il est extrêmement intéressant, très offensif comme on a l’habitude de voir chez nous depuis plusieurs saisons. Et puis il est international c’est un +. A voir si il y a une option d’achat attachée à ce prêt mais ce transfert à moindre frais me plaît bien 

Vu son salaire là bas, tu peux oublier une OA.

En revanche il arrivera avec les crocs, et voudra se relancer après une année quasi-blanche à la Roma.

Deal win-win ! Très content si ça se concrétise !

Modifié Jeudi à 21:08 par sebztfc10

[vince82]

il y a une heure, Jm311 a dit :

 

 

 

Mouais j'ai du mal y croire....

Du réchauffé même si c'est une super piste.

Depuis l'arrivée de Rerbird, peu de rumeurs émanant des reseaux/rumeurs ont abouti. 

beaucoup de recrues sont arrivées sans effet d'annonce au préalable.  Et la surprise est d'autant plus belle 😅.

[CAHORS]

il y a 3 minutes, vince82 a dit :

Mouais j'ai du mal y croire....

Du réchauffé même si c'est une super piste.

Depuis l'arrivée de Rerbird, peu de rumeurs émanant des reseaux/rumeurs ont abouti. 

beaucoup de recrues sont arrivées sans effet d'annonce au préalable.  Et la surprise est d'autant plus belle 😅.

Pareil, il touche plus de 150 000 euros mensuel!!

Peut-être un prêt sans OA avec prise en charge de 50 % de son salaire.  

J'ai du mal à comprendre comment on aurait suivi un joueur avec un salaire pareil.

[Asha31]

Il y a 5 heures, Blob Marley a dit :

Oué j'ai l'impression que vous surestimez Gorgelin un peu. On parle d'un gardien de L2. Je veux bien qu'on critique le niveau de Restes mais faut prendre un peu de recul à un moment. Perso ca ne me dérange pas que Restes fasse un saison de plus histoire de prouver son niveau. Si au contraire on vend pour une belle somme pourquoi pas, mais dire que le premier pépé qui a fait 3 saisons en L2 sera mieux faut pas trop pousser non plus. Depuis quand le remplaçant du Havre fait rêver en fait ? J'ai l'impression que le Restes bashing est allé un peu loin.

Encore une fois il ne faut pas extrapoler.

Je n'ai jamais dis que Gorgelin faisait rêver, ni qu'il avait un niveau dingue, ni qu'il était meilleur que Restes, ni même encore qu'il devait être titulaire .

J'ai simplement dis que dire que Gorgelin c'est une mauvaise idée sous le prétexte qu'on a déjà beaucoup de gardiens, ça n'avait pas de sens pour moi, car nos nombreux gardiens en l'occurrence sont soit très jeunes, soit peu expérimentés en France, et donc intégrer un numéro 2 avec de la bouteille et capable de répondre présent au besoin est pour moi très positif.

[Lipton]

Il y a 12 heures, GG a dit :

T'inquiètes pas, ca va bien se passer, tu vas t'en remettre de son départ...

Heureusement...

Mais il commence à être gonflant notre ami DC. On dirait une " ex " toxic.

[sebztfc10]

Tiens tiens, j’apprends à l’instant qu’on a perdu Zelus qui nous conférait un bel avantage stratégique dans la Data.

Hate de comprendre le virage pris par le club dans le secteur du recrutement après la perte de notre outil.

En revanche, je suis plutôt hypé des 1ers choix effectués par le TFC cet été pour le moment avec Mario et Saud A. (Si ça se concrétise)

 

Modifié Vendredi à 07:53 par sebztfc10

[vince82]

il y a 16 minutes, sebztfc10 a dit :

Tiens tiens, j’apprends à l’instant qu’on a perdu Zelus qui nous conférait un bel avantage stratégique dans la Data.

Hate de comprendre le virage pris par le club dans le secteur du recrutement après la perte de notre outil.

En revanche, je suis plutôt hypé des 1ers choix effectués par le TFC cet été pour le moment avec Mario et Saïd A. (Si ça se concrétise)

 

Tu l'as vu où cette info sur ZELUS s'il te plaît?

 

[fifidu31170]

il y a 1 minute, vince82 a dit :

Tu l'as vu où cette info sur ZELUS s'il te plaît?

 

Chez les violets.

[vince82]

il y a 4 minutes, fifidu31170 a dit :

Chez les violets.

L'article provient de ce lien 😉

https://trainingground.guru/podcast/luke-bornn-toulouse-teamworks-and-making-a-different-with-data/

très intéressant comme article

[sebztfc10]

il y a 6 minutes, vince82 a dit :

L'article provient de ce lien 😉

https://trainingground.guru/podcast/luke-bornn-toulouse-teamworks-and-making-a-different-with-data/

très intéressant comme article

Si quelqu'un à un abonnement à ChatGpt ou autre pour avoir la traduction complete de l'article ca serait vraiment chouette, ce papier est une mine d'or.

[vince82]

il y a 18 minutes, sebztfc10 a dit :

Si quelqu'un à un abonnement à ChatGpt ou autre pour avoir la traduction complete de l'article ca serait vraiment chouette, ce papier est une mine d'or.

Je masque la traduction pour pas trop polluer l'espace visuel du forum. Bon j'ai fait avec le traducteur automatique de Firefox, ça doit être un peu  aléatoire...

 

Révélation

Luke Born est une figure de proue de l'analyse sportive depuis plus d'une décennie.

Après avoir travaillé comme professeur adjoint à l'Université Harvard, il est devenu directeur d'Analytics chez AS Roma, puis les rois Sacramento en NBA.

En 2020, il a co-fondé l'analytique et a travaillé en étroite collaboration avec le Toulouse FC au cours d'une période de succès sans précédent dans laquelle ils sont retournés en Ligue 1 et ont remporté la Coupe de France, ainsi qu'avec A' Alkmaar et l'AC Milan.

Luke est la première personne à revenir en tant qu'invité sur le TGG Pod, après sa comparution précédente en août 2021, et il a discuté :

• Son travail avec Toulouse, la façon dont ils utilisent les données et se concentrent sur les choses qui comptent vraiment étaient si importantes.
• C'est pourquoi le club le mieux géré d'Europe au cours de la dernière décennie.
• La vente de zelus à Teamworks en 2024 et ce que l'avenir réserve aux nouveaux services de renseignement.
• Pourquoi cela n'a pas toujours de sens d'avoir un style de jeu défini, la difficulté d'évaluer le personnel et les autocars principaux, pourquoi l'exécution est plus importante que les données ; et l'avenir de l'analyse.

Qu'as-tu fait depuis que tu étais pour la dernière fois dans la nacelle ?

Luke Bornn : Quand nous avons parlé pour la dernière fois, Toulouse aurait juste manqué la promotion sur un but à l'extérieur. Et donc depuis, la plupart de mon temps a été consacré à la course et à la gestion de Toulouse, puis une partie plus petite sur une sorte de zélis, qui est la pièce d'analyse la plus technique.

Et nous avons vendu à Teamworks en août dernier, donc une sorte de cycle complet. Et puis Toulouse et nous avons été brièvement impliqués à Milan aussi. Mais Toulouse, nous en avons également cédé il y a quelques mois.  

Ce qui est fascinant, c'est que lorsque nous avons parlé pour la dernière fois, j'étais profondément dans les tranchées avec ces clubs et avec zelus. Maintenant, tout ce que nous avons dans un état très différent maintenant, certainement avec les clubs.

Quelle a été votre implication avec Toulouse ?

Les origines du groupe de football de zélus, maintenant Teamworks Intelligence Soccer Group, étaient en tant que bras d'analyse pour Toulouse. Il s’agissait essentiellement du groupe d’analyse partagé de Toulouse et d’Az Alkmaar – et essentiellement partagé parce que mon partenaire, Billy Beane, était impliqué dans les deux clubs.

C'en était l'origine. Puis, à un moment donné, nous avons pris la décision de le faire entrer dans zélis, à côté du travail que mon cofondateur, Doug Fearing, avait fait. Il a commencé comme nos propres capacités d'analyse interne pour Toulouse et Alkmaar, puis nous l'avons emballé commercialement dans le cadre de zélis.

L'analyse était le moteur de tout ce que nous faisions (à Toulouse). Nous avons eu beaucoup de succès, ce qui a certainement facilité les choses. La première année, qui était juste avant de parler la dernière fois, nous avions vraiment atteint nos objectifs financièrement. Nous avions considérablement réduit notre paie. Quand nous avons hérité de l'équipe, nous avions plus de 30 millions de salaires. Nous sommes arrivés à moins de 10 ans, ce qui signifie un énorme feuillage sur les joueurs.

Ce n'est que dans la deuxième année que nous avons vraiment commencé à avancer là où nous avons gagné la Ligue, nous avons fixé un record de la Ligue pour le but marqué, et l'année suivante a remporté la Coupe de la Ligue. Franchement, gagner la coupe est peut-être plus de chance que d'habileté, mais je vais la prendre.

Ce qui est drôle, c'est que si vous demandez aux joueurs quel est le point fort de tout cela, ils vous diront quand nous battrons Liverpool chez nous dans l'Europa League, malgré la levée d'un trophée.  

Mon rôle était vraiment au niveau de la propriété. Donc avant toulouse, faire de la diligence sur tous les clubs que nous regardions, puis faire venir Damien en tant que président et directeur sportif, en amenant des analystes, tout ce type de choses, et en mettant en place des processus et des systèmes pour maintenir tout le monde aligné et sur la bonne voie.

Nous avons vraiment eu la chance d'avoir Damien sur le terrain à Toulouse, évidemment un exécutif incroyablement talentueux, et une grande partie de notre succès, donc cela nous a certainement facilité la vie là-bas.  

La façon dont j'ai tendance à y penser, c'est que Damien a vraiment tout géré au jour le jour, de sorte que nous n'avons pas eu à penser à aucun des écrous et des boulons. Nous nous sommes vraiment concentrés sur des échelles de temps plus importantes, la réflexion sur la gestion des équipes et peut-être un horizon mensuel ou multiple, à long terme.

Et certainement Damien était impliqué à ce niveau aussi, mais c'était lui qui gérerait toutes les opérations quotidiennes.

 

Comment avez-vous utilisé les données ?

Ce n'est pas nécessairement que les données étaient trop prescriptives. À partir des données, il y a certaines choses que nous savons être vraies ou observer pour être vraies. Et il y a d’autres choses qui, « Oh, peut-être que c’est un bord », ou « peut-être que ce n’est pas le cas ». Et puis il y a des choses qui ne sont que du bruit.  

Nous nous sommes vraiment concentrés sur la poignée de choses qui vont vraiment créer un avantage et laisser le reste au personnel d'entraînement pour donner cette liberté. L'équivalent peut-être dans le basket-ball. Quand j'avais l'habitude de travailler en NBA, vous pourriez dire à votre entraîneur : « Hé, nous ne voulons vraiment pas prendre des photos à mi-chemin. Ces mauvais longs tirs à deux points, ils sont vraiment inefficaces.»

Et aussi nous devons nous assurer que notre meilleur tireur de lancers libres est celui qui prend des fautes techniques. À part ça, vous savez, faites ce que vous voulez faire. C'est un peu comme ça que nous opérons. C’est ce que nous faisons les choses que nous savons être vraies, et que nous sachions ajouter de la valeur. Et puis, vous savez, sinon nous voulons nous assurer que nous donnons aux gens la liberté de faire leur travail.

Je pense que chaque club qui utilise des données les utilise différemment. Si vous regardez au baseball, les Dodgers ou les Rays de Tampa Bay, par exemple, ils ont des employés d'analyse qui se chiffrent dans les années 30, fornés. Ils exploitent vraiment toutes les distances possibles.

Chez Toulouse, dans un certain sens, nous fonctionnions à 80 % d'efficacité avec les données, en réalisant essentiellement que nous pouvons obtenir beaucoup de bord en faisant très bien les choses simples.

Si je devais décrire ce que nous avons fait, il s'est vraiment concentré sur l'utilisation des meilleures pratiques avec des données pour prendre des décisions sur la gestion des équipes et la liste et un peu de style de jeu.

Et puis tous les autres domaines de l'organisation s'assurent simplement que nous suivons les meilleures pratiques et que nous nous en appliquons de la manière la plus importante possible. La partie de Toulouse qui est probablement moins bien connue est que nous étions encore en rupture ou profitables tout le temps.

Essentiellement, ce que cela exige, c'est à la fois de l'efficacité sur le marché des transferts et de la gestion de votre équipe, mais aussi de veiller à ce que vous déployiez efficacement des ressources à l'Académie, dans le stade.

La façon dont nous avons agi est essentiellement pour comprendre, hé, quelle est la meilleure pratique dans chaque unité fonctionnelle du club ? Et quelle est la façon la plus maigre que nous puissions mettre en œuvre là-dessus ? Nous avons dirigé un navire très pauvre et avons été en mesure d'avoir le succès que nous avons fait d'une manière vraiment viable financièrement.

J'ai été très peu impliqué dans le secteur commercial. Je serais peut-être impliqué dans ces réunions, mais je ne devrais pas m'en honneur. Nous nous sommes associés avec les gens de Redbird Capital Partners à l'époque, qui s'appelle maintenant Otro Capital, mais nous l'avons essentiellement divisé de telle sorte que nous avons dirigé le côté football et qu'ils avaient le côté commercial.

Et puis nous avons eu des gens bien sur le sol qui ont fait beaucoup de travail. Mais oui, je ne sais rien des offres de billetterie ou de parrainage. Ce n'est pas mon domaine de compétence.

Je pense qu’il est naturel de penser à un club qui est en train de fonctionner, « avec des données » comme étant ce robot pur. En fin de compte, vous avez encore affaire à des humains. Les humains sont vraiment bons dans certaines choses. Ils sont vraiment bons en empathie. Ils sont vraiment bons à la pièce de gestion de l'homme, la pièce humaine

Là où les humains luttent, c'est sur certaines tâches décisionnelles, en particulier en ce qui concerne l'identification des talents et ainsi de suite. Dans ce cas, nous savons que les modèles statistiques sont tout simplement meilleurs, du moins dans certains cas, certainement pour certains types d'acteurs disposant de certaines quantités de données.

Il s'agit en fait de quels sont les domaines dans lesquels les données peuvent éliminer certains de ces biais cognitifs inhérents à la prise de décision humaine. Nous ne sommes pas des robots de ce club, n'est-ce pas ? Ce sont toujours des humains.  

Une grande partie d'entre eux utilise les données où les données sont bonnes et ensuite utiliser les personnes où les gens sont bons. Et puis, autant que possible, avoir des processus clairs en place autour de cela, pour s'assurer que vous continuez sur cette voie.

Parce que c'est super facile si le modèle statistique manque sur un joueur pour revenir à l'ancienne voie, ou simplement devenir un peu robotique quand on a l'habitude de faire des données trop et de réaliser non, ce sont des humains ; ces acteurs, beaucoup d'entre eux sont des enfants, ils ont 18, 19, 20 ans. Ce ne sont pas des professionnels impitoyables, ce sont des êtres humains, et vous devez en rendre compte quand vous les gérez.

Si vous regardez l'historique de ce qui rend les humains bons pour les choses - si c'est un médecin qui est bon pour lire une radiographie - vous avez besoin de deux ou trois choses. Il faut essentiellement que la même chose se passe en répétition. Si vous pensez à l'exemple du médecin, vous devez voir les rayons X à plusieurs reprises, pour prendre une décision et ensuite avoir un retour très rapide sur le fait d'avoir raison ou non.  

Les endroits où nous devenons bons sont les choses sur lesquelles nous répétons où nous obtenons un retour d'information immédiat. Pensez à un musicien. Ils pratiquent leur musique – j’ai eu ces guitares ici. Si je pratique un morceau et que j'ai légèrement égaré mon doigt, j'obtiens un retour d'information immédiat. Ce oh, cette note n'a pas sonné, ou Hey, j'ai frappé la mauvaise note, ou j'ai eu le timing. Je l'ai joué un peu plus tôt, un peu en retard.

La raison pour laquelle vous pouvez devenir si compétent en cela est que vous pouvez le faire en répétant, de cette manière homogène, où vous pouvez jouer les mêmes choses, ou des choses très similaires, et avec une légère variation, et vous obtenez un retour immédiat sur cette variation.

À contre-dire, si vous pensez à l'identification des talents dans le sport, vous prenez la décision concernant des centaines de joueurs, où vous faites une sorte d'évaluation approfondie.

Et vous essayez essentiellement de dire : « Ce joueur sera-t-il bon dans cinq ans pour les jeunes enfants ? Et donc vous n'obtenez aucun retour d'information dans un laps de temps significatif.

Il est donc vraiment difficile de devenir bon à cet égard. Et si vous pensez, "Oh, mais tenez bon. En fait, j'ai vu un tas de ces joueurs qui sont bons il y a maintenant cinq ans.» Le problème est que nous, les humains, nous, aimons, nous nous souvenons mal de leur propre passé.

Nous avons tendance à avoir beaucoup de préjugés. Nous avons tendance à penser que nous étions de meilleurs décideurs que nous étions, nous avons tendance à penser que nous étions plus intelligents qu'à l'époque, et cela conduit à des biais et à une confiance excessive dans nos propres capacités.  

Les modèles statistiques n'ont pas ces problèmes. Il y a une raison pour laquelle les librairies reposent de nos jours sur des modèles statistiques. Ils n'utilisent pas les humains pour dire : « Oh, oui, vous savez, Liverpool va battre Manchester United par autant. » Ce n'est pas du tout ce qu'ils font bien. Ils savent que ces modèles statistiques sont tout simplement meilleurs.

 

Est-il difficile d'évaluer les directeurs sportifs et les autocars en chef parce que vous n'avez pas ce retour immédiat ?

Damien a obtenu la fin difficile d'une poignée de ses transferts qu'il a fait à Liverpool, où, tôt quelqu'un a vu qu'il ne s'arrogait pas, ou quoi que ce soit d'autre. Mais si vous regardez avec le recul de l'ensemble des décisions qu'il a prises, vous savez, ont eu un grand impact à long terme sur l'équipe et les ont mises en place pour le succès à l'avenir.

Les délais sont donc difficiles. J'ai dîné hier soir avec certains membres du personnel des Gardiens de Cleveland, l'équipe de baseball, et ils ont dit depuis la dernière décennie qu'ils ont surperformé leur paie.

Mais malgré cela, il y a toujours une incertitude quant à savoir s'ils sont en fait un bon front office ou non. Vous opérez sur de longs horizons et dans le football, vous parlez vraiment de faire en sorte que la saison soit de cinq, huit, 10 joueurs.

Il y a juste beaucoup de hasard dans ces résultats. Vous pourriez avoir un incroyable directeur sportif qui viendra et rater deux ou trois joueurs de haut niveau et ils pourraient encore être un excellent directeur sportif.  

Il s'agit vraiment de dire: «Hé, pouvons-nous vraiment regarder le processus qu'ils utilisent, et comment ils prennent des décisions, plutôt que les décisions réelles.» Donc, s'ils utilisent vraiment les meilleures pratiques et prennent des décisions d'une manière vraiment saine, d'une manière répétable.  

Alors, oui, ils vont avoir des échecs à cause du hasard, mais je préférerais avoir ça que quelqu'un qui opère au brassard. Je préférerais choisir la chose que nous savons être répétable.

Je suis sûr que vous pouvez imaginer des tonnes d'exemples où les gens disent: «Ce type est le plus grand entraîneur», et puis il se fait braconner dans une grande équipe et son ancien club fait tout aussi bien un nouvel entraîneur.  

Je pense que nous avons cette réelle tendance à attribuer tout succès et échec à l'entraîneur. C'est en fait plus courant en Angleterre qu'ailleurs en Europe. Je ne sais pas pourquoi. L'entraîneur compte certainement, mais vous avez 11 joueurs sur le terrain, et pour la plupart, une fois le coup d'envoi, l'entraîneur a très peu d'influence.  

Il pourrait crier autant qu'il le peut à l'écart, mais il y a très peu de choses qu'elles peuvent influencer. Donc c'est, vous savez, c'est en grande partie les joueurs à ce moment-là. Je ne sais donc pas pourquoi. Peut-être que c'est parce qu'ils sont les plus visibles, peut-être parce que c'est lui qui fait la conférence de presse par la suite.

Mais nous avons tendance à attribuer une quantité disproportionnée de bon ou de mauvaise aux entraîneurs. Dans la réalité. Il y a beaucoup plus qui vient de l'habileté du joueur, et ainsi de suite que je pense que nous sommes souvent à l'origine.

C'est pourquoi il est difficile d'identifier les entraîneurs, de trouver de bons entraîneurs. Il est très difficile de trouver des entraîneurs qui ajoutent de la valeur, prédictivement, à votre club, parce que le plus grand pilote d'équipe est la compétence du joueur.

Il peut donc être difficile de démêler cela. Et pour avoir assez de données ou d'informations pour savoir qu'un entraîneur est vraiment bon, vous devez les voir gagner avec plusieurs ensembles de joueurs uniques différents.

Vous devez essentiellement dire : « Hé, ce type a eu du succès avec une équipe et ensuite une équipe totalement différente trois ans plus tard et une escouade totalement différente. » Il peut maintenir le succès, n'est-ce pas ? Et au moment où cela se produit, ils deviennent irréalisables financièrement. Et donc c'est un défi vraiment intéressant.  

Nous avons passé par quelques entraîneurs à Toulouse et nous nous sommes vraiment concentrés sur le retour au processus par rapport aux résultats, en trouvant quelqu'un qui est vraiment aligné sur notre façon de penser.  

 

Pourquoi Toulouse n'avait pas de modèle de jeu en termes de style de jeu

Beaucoup d'entraîneurs diront: «Je joue un style très particulier et je veux recruter dans ce style.» Et il n'y a rien de mal à cette approche, c'est une façon super valable de faire les choses.  

Mais la façon dont nous avons fait le recrutement, notre approche est très différente. Nous disons: «Hé, nous allons travailler à la construction d'une équipe qui est équilibrée, mais pas spécifiquement axée sur un style particulier.»

Nous pourrions jouer un très bon maintien de balle sur le style au sol, mais si tout d'un coup nous avons la possibilité d'acquérir un homme cible incroyable à grande valeur, alors nous pourrions vouloir changer un peu notre style. Et nous nous assurons que nous avions un entraîneur qui avait cette flexibilité tactique.  

Donc, au lieu de dire: «Hey, voici ma tactique rigide, et nous devons obtenir les joueurs exacts spécifiques pour ce système tactique», il dit: «Voici un seau de joueur et c'est ensuite à l'entraîneur de décider quel est le meilleur système tactique à exécuter sur ce point.

Nous ne vous donnons pas 20 dos gauches, nous vous donnons une équipe équilibrée. Cela exige beaucoup plus de flexibilité et d'intelligence tactique. Et c'est ainsi que nous avons pensé au recrutement d'entraîneurs – ainsi qu'à un entraîneur qui sera facile à travailler pour aller travailler au sein du système des clubs.

Vous devez embaucher quelqu'un avec une flexibilité tactique. Donc, si vous faites venir quelqu'un qui n'a jamais joué qu'un 4-4-2 et que vous l'introduisez dans un système où vous avez de grands orifices d'attaque, et qu'ils les forcent dans un style défensif, donc vous avez besoin de quelqu'un qui a vraiment cette flexibilité tactique.  

Il y a certainement des avantages à recruter dans un style spécifique - vous pouvez vraiment obtenir ce grand alignement. Mais il y a deux grands défauts.  

Quand vous faites cela, vous limitez votre éventuelle équipe. Imaginez que vous jouiez un style très particulier et que vous disiez: «J'ai besoin de joueurs d'archétypes très particuliers qui s'inscrivent dans ce style.»

En conséquence, vous réduisez considérablement l'ensemble des joueurs qui vous intéressent. Et cela signifie que, pour une raison quelconque, ces joueurs sont vraiment chers par rapport à leurs contributions, vous obtenez de très mauvais rapport qualité-prix.

Étant donné que vous avez un budget fixe, vous obtiendrez en fait des joueurs de qualité inférieure à celle de vous-même si vous aviez peut-être des joueurs qui sont en dehors de ce système tactique.

Pour un budget donné, vous pourriez être dans une situation où vous devez décider: «Est-ce que j'aurais préféré des joueurs pires qui correspondent parfaitement au système, ou de meilleurs joueurs qui sont de légères inadéquations?»

Et c'est essentiellement la décision qui se déroule.  

La deuxième partie de pourquoi c'est problématique - et vous le voyez encore et encore dans les grands clubs - est où ils recrutent dans le style d'un manager donné et ensuite ils se débarrassent du manager et apportent un nouveau manager avec un style différent. Ce gestionnaire veut changer radicalement les choses.  

Ce n'est pas la faute de l'entraîneur, n'est-ce pas ? C'est la faute du club pour amener des managers, à la répétition, avec différents styles et différents types de joueurs. Ensuite, vous vous retrouvez avec ces énormes budgets. C'est évidemment une recette pour l'échec.

Si vous revenez à mon expérience il y a des années et des années, en NBA, il était un moment où - en fait, c'est encore vrai maintenant, en grande partie - ces tireurs à trois points comme Steph Curry, disons de 2015 à 2020, il n'y avait pas le talent là-bas. Ces positions sont devenues extrêmement coûteuses.

Avoir des tireurs était très, très cher. En termes de retour sur investissement, vous feriez souvent mieux de dire : « D’accord, faisons juste un tireur médiocre, et mettons d’autres joueurs autour d’eux. »

J'ai donc entendu une histoire au baseball où vous savez, allant dans la période commerciale et disant, nous sommes l'équipe la plus faible de la Ligue dans notre plan de secours. Donc c'est comme, vous savez, les lanceurs qui viennent après le lanceur de départ.

Parfois, il est préférable d'améliorer vos forces plutôt que d'essayer de s'attaquer à ces faiblesses. C'est vraiment une fonction de ce qui est le retour sur cet investissement ?

D'un fan, c'est vraiment difficile à comprendre, parce que vous voyez juste le joueur de fin d'arriver et vous pensez : « Tenez-vous. Ils ont le pire à gauche de la Ligue, pourquoi dans le monde sont-ils allés acheter un ailier droit ? Cela n'a aucun sens.

Disons qu'ils allaient dépenser cinq millions de plus. Il est possible qu'ils aient pris la décision que cinq millions d'entre eux étaient mieux déployés en termes d'amélioration de l'équipe à cette position, en la faisant passer d'une aile droite moyenne à un grand ailier droit. C'était un meilleur retour sur investissement que de passer d'une mauvaise gauche à un dos médiocre, par exemple.

Certainement, si vous regardez maintenant, tout le monde a copié le style Pep et Klopp. Le football devient un peu difficile à regarder.

Et donc les équipes qui s'écartent vraiment de ça... ce qui me vient à l'esprit, c'est l'équipe de Barnsley d'il y a quelques années, qui a joué le style de long cloche le plus fou que je pense avoir jamais vu, et a eu beaucoup de succès avec lui. Le fait de zaguerir quand les autres zaggings est précieux, mais seulement dans la mesure où vous allez dans une direction différente, pas d'une manière moins efficace.

Par exemple, chaque équipe s'oriente vers plus de 3 tirs. Si vous dites, Oh, nous ne allons pas prendre 3 plans à points pour être différenciés. Le problème est qu'il s'agit d'une stratégie très inefficace, qui ne prend pas trois points de vue.

Ce serait comme un club de football disant, plus personne ne prend des coins courts, nous allons recommencer à prendre des virages courts. Eh bien, c'est une mauvaise idée. Les aires de répartition restreinte sont très inefficaces.

Où vous voulez être orthogonal aux autres, en termes d'être différencié - vous voulez juste le faire d'une manière qui ne vous aggrave pas.

En fait, être l'une des raisons pour lesquelles les clubs promus peuvent avoir du mal, parce qu'ils ont souvent une équipe qui est construite pour dominer dans la basse Ligue, puis ils montent, et tout d'un coup ces joueurs qu'ils attaquent les joueurs qui ont constamment la balle dans leur ligue inférieure. Maintenant, ne touchez jamais la balle.

 

Alkmaar et faire de l'essentiel l'essentiel de l'essentiel

Je n'ai jamais joué de rôle officiel à Alkmaar. Ils ont de nouveau travaillé avec nous à zelus, Teamworks, et Billy Beane y a toujours été un conseiller. Mon rôle était que je suis devenu proche d'eux, presque comme un collègue et un ami.

Mais je n'avais pas de rôle de gestion là-bas, même si j'ai eu beaucoup de respect pour ces gars-là. Je pense qu'au cours de la dernière décennie, c'est probablement l'équipe la mieux gérée en Europe, en termes de fonctionnement par rapport à leurs ressources.

C'est un club incroyablement bien géré. Robert Eenhorn a été le PDG là-bas pendant une décennie, il est juste parti et a pensé qu'il était temps pour un nouveau défi, mais j'ai un respect incroyable pour ce qu'ils ont accompli là-bas, où ils ont donné un coup de poing bien au-dessus de leur poids. Ils l'ont fait d'une manière vraiment responsable financièrement, en prenant continuellement des décisions d'une manière vraiment efficace axée sur le processus. Un club vraiment, vraiment impressionnant.

Ils ont placé des paris vraiment stratégiques et étaient vraiment concentrés sur la poignée de choses qui comptent. L'une des choses que les clubs font mal est de faire beaucoup trop de choses. Ils passeront du temps et des ressources sur le gadget et les derniers gadgets de la science sportive et ils iront dans un trou de lapin d'un nouveau sommeil. Ce qu'ils (Alkmaar) ont bien fait, c'est se concentrer impitoyablement sur les choses fondamentales qui déterminent la valeur et ensuite investir de manière très sélective dans l'innovation.

Je pense que c'est en fait vrai dans tous les sports. Je pense que les équipes ont tendance à faire trop. Ils ont tendance à être distraits, parce que la vérité est que la plus grande partie de votre valeur vient en termes de construction d'une équipe.   Je pense vraiment du point de vue du Sporting Director – il y a probablement 10 à 15 décisions par an qui entraînent 95 % de la valeur.  

Et peut-être 10 d'entre elles sont des choses autour des décisions de recrutement. Les cinq autres sont peut-être des décisions majeures autour du style tactique que vous allez pousser, vous allez stresser, ou quoi que ce soit.

Et donc si vous êtes distrait avec toutes ces autres choses, cela peut être un préjudice pour ces décisions plus importantes. Quand j'étais aux rois Sacramento, je me souviens qu'ils prenaient une décision autour d'un agent libre qui était une décision de cent millions de dollars qu'ils avaient prise en 30 minutes.

Puis un autre temps passe quatre semaines sur ce qui était essentiellement un joueur fantaisiste qui a joué pour l'équipe pendant environ 2 semaines. Je pense que c'est à l'envers.

Faire de l'essentiel l'essentiel, n'est-ce pas ? Il y a cet autre problème plus subtil là-bas que vous entrez dans vous aussi. Du point de vue du recrutement, vous avez votre groupe d'analyses et vos évaluations de joueurs. Vous avez ces grands modèles statistiques qui apprécient les acteurs – impressionnants.  

Ensuite, nous avons notre personnel médical et notre psychologue, et nous y apportons peut-être des personnes extérieures pour évaluer la capacité cognitive d'un joueur, n'importe quoi.

Ensuite, vous commencez à faire toutes ces choses différentes et à amener tout le monde dans la pièce. Et vous dites: «Prenons une décision».

J'ai vu cela plusieurs fois, où vous pourriez avoir votre groupe d'analyses et votre groupe de scoutisme représentés par une seule personne et la personne d'analyse dans la salle pourrait représenter une équipe de 10 ou, si vous utilisez quelqu'un comme « élus », vous représentez des dizaines de personnes, un travail qui a été fortement testé, qui a été utilisé et validé au cours d'une décennie.

Peut-être avez-vous un chef de scoutisme là-bas qui représente un groupe de scouts de dizaines, synthétisant leurs connaissances. Et puis vous avez un psychologue, qui pose à ces joueurs 20 questions et fait un jugement à partir de là et le directeur sportif donne un poids égal à toutes ces choses.  

Ces choses peuvent en fait saboter le processus de prise de décision, où vous les avez manqués de poids, où vous mettez trop d'importance à ces idées non validées et non testées.

Cela arrive beaucoup en science du sport – une tonne en sciences du sport. Nous savons que les choses qui comptent vraiment sont la gestion de la charge, ce qui, si je signais, je le faisais vraiment bref, serait: «Sassurez-vous que les joueurs travaillent vraiment dur le mercredi et qu'ils se déplacent à peine un vendredi.»

J'exagère un peu, mais cette simple péripatination hebdomadaire s'est vraiment avérée efficace.

Et si vous dites alors : « D'accord, nous allons essayer cette nouvelle machine où nous cherchons à créer la stabilité de la cheville. Et nous allons essayer cet autre gadget et cette nouvelle séance d'entraînement sophistiquée, et n'importe quoi

La vraie limite est le temps et l'attention des joueurs. Chaque fois que vous faites ces choses non prouvées, non éprouvées, vous prenez du temps et de l'attention loin des choses qui   créent un avantage concurrentiel.  

C'est pourquoi, en tant qu'organisation, vous devez être impitoyable pour le réduire et vraiment se concentrer sur le fait de garder l'essentiel l'essentiel.

 

Billy Beane était-il impliqué dans le fonctionnement d'Alkmaar ?

Teah, il a certainement été impliqué dans le groupe de propriété pendant qu'il dirigeait aussi les A, donc c'était une chose à temps partiel. Il s'intéresse au football depuis 10 ans, peut-être 15 ans.  

Je pense que je suis tombé amoureux du jeu il y a des années et des années et a certainement joué un rôle très stratégique au cours des dernières années. Il y a toutes ces choses qui se passent à un niveau de propriété qui ne sont pas vraiment au premier plan des médias, pour les fans, des choses comme les relations avec les investisseurs et le budget et tout ce genre de choses.  

Beaucoup de choses se passent en coulisse et il a ajouté une quantité incroyable de valeur dans tous ces domaines.

 

Acquis par les chefs d'équipe

Il a en quelque sorte fonctionné parallèlement à cela. Il a commencé comme un spin off du groupe d'analyse de Toulouse d'une certaine manière. Au moment où nous avons fusionné avec Teamworks, en août, nous étions environ 75 employés avec une couverture assez large dans tous les grands sports. Donc un grand groupe et le basket-ball, le baseball, le football américain, le cricket, etc.

Après cette acquisition, je continue d'y être conseiller. En fait, j'aime vraiment ce qu'ils font, j'aime leur vision, je pense juste qu'ils résolvent un vrai problème dans le sport.  

Je pense qu'il y a beaucoup d'entreprises à la périphérie du sport qui ne sont que des sangsues et moi, mais je pense que les travail d'équipe créent en fait beaucoup de valeur positive pour les clubs et pour l'écosystème. De plus, j'aime vraiment les gens, donc j'ai été très heureux de rester impliqué là-bas.

 

Comment les clubs ont-ils de la valeur en travaillant avec Teamworks Intelligence ?

Si vous y pensez du point de vue des clubs, les clubs ne devraient pas être des entreprises de développement de logiciels, ils ne devraient pas avoir à construire leurs propres systèmes d'information et leurs propres plateformes de messagerie et leurs propres outils de gestion des athlètes et leurs propres back-ends d'ingénierie des données et leur propre type d'infrastructure de données de base, et ainsi de suite.  

Fonctionnellement, chaque équipe fait la même chose en répétition. Les clubs n'apprécient pas l'existence de meilleurs pipelines de données. Ils n'obtiennent pas un meilleur avantage concurrentiel en ayant un autre modèle d'objectifs attendu ou un modèle de valeur de possession.  

Ils n'obtiennent pas la valeur de la construction de ces choses fondamentales que tout le monde a. Là où ils obtiennent de la valeur, c'est sur la pièce d'exécution, utilise ce truc pour prendre de meilleures décisions et finalement gagner sur le terrain.  

Si vous regardez l'écosystème il y a 10, 15 ans, peut-être même plus en arrière, les scientifiques du sport utilisaient Excel pour gérer ces données. Et à un moment donné, nous avons réalisé que c'était un énorme temps et des efforts, utilisons certains de ces systèmes de gestion des athlètes. Smartabase est venu, et c'était comme, oui, ça résout beaucoup de problèmes ?  

Et pour une infime fraction de la quantité de temps et d'argent que nous dépensons en construction en interne, nous obtenons juste ce grand outil, et nous pouvons simplement passer notre temps sur ce qui compte, qui est du côté de l'exécution. C'est un très petit exemple, mais cela s'applique beaucoup plus largement à la chose principale.

Si vous passez votre temps à penser aux décisions d'ingénierie des données et aux micro-normes de votre plateforme de communication et à la façon dont votre vidéo est transmise et autres choses, vous ne faites pas les choses où vous ajoutez vraiment de la valeur. Et donc où les travaux d'équipe entrent, c'est de dire : « Hé, regardez, nous, nous allons faire toutes ces choses. »

Je vais construire tout ce logiciel, ce genre d'écosystème de système d'exploitation pour ce dont les clubs ont besoin. Et c'est la messagerie, c'est la gestion des athlètes, c'est le suivi de la nutrition, c'est l'analyse. Il fait tout ce qui vous permet d'obtenir 80 ou 90% du chemin pour ce que chaque club veut ou ce dont chaque club a besoin, tout le genre de choses fondamentales dont chaque équipe a besoin et plus encore.

Et vous laissez vraiment vous concentrer sur la communication, l'intégration, l'exécution, qui est vraiment là où se trouve la création de valeur. Donc, au lieu de passer votre temps à recréer à nouveau la roue, il dit en quelque sorte qu'ils disent, voici la roue. Maintenant, faites ce que vous faites vraiment, qui est en quelque sorte de le faire rouler.

Quand nous étions zelus, nous avions ce modèle très exclusif de travailler avec quelques équipes. Et c'est encore dans un certain sens de l'auto-constituer, parce que la chose de ce que nous avons fait à zelus, nous nous sommes vraiment assurés que nous sommes les meilleurs des meilleurs.

Nous avons donc le plus grand groupe d'analyse de football au monde et je crois fermement que nous avons la meilleure infrastructure d'ingénierie des données, nous avons les meilleurs modèles, les meilleures évaluations de joueurs, les meilleures projections des joueurs, les meilleures traductions à travers les ligues, comprendre comment les joueurs montent et descendre au fur et à mesure qu'ils montent et descendent la pyramide - toutes ces sortes de choses.

Et cela a été développé au fil des décennies, eh bien, plus de 100 ans de travail ont été consacrés à cela, environ 10 personnes pendant 10 ans, c'est le stade.

Pour cette raison, il est cher à construire et parce que nous sommes au sommet de l'écosystème, il y a un coût qui coûte des clubs. Pour la majorité des clubs, où vous vous dites, "Oh, je veux juste avoir un peu d'analyses, et je veux en quelque sorte bavarder. Je ne vais pas en faire un élément clé de ce que je fais.»

Vous ne devriez pas dépenser autant en analyse. N'est-ce pas ? Allez voir comme un ensemble de données bon marché et revenir à faire de l'essentiel l'essentiel.  

Si vous n'avez pas de stratégie claire sur la façon dont vous allez utiliser les données et les analyses pour prendre de meilleures décisions, ne gaspillez pas de l'argent dessus. Dépensez votre argent là où vous savez que vous pouvez obtenir de la valeur.

Si vous savez comment obtenir de la valeur d'un kinésithérapeute supplémentaire, ayez un autre kinésithérapeute. Ne dépensez pas un tas d'argent pour des données et un analyste que vous allez coller dans le coin et l'ignorer. C'est une perte totale de temps et d'argent, n'est-ce pas ?  

Mais à l'inverse, si vous êtes un club, ce genre de choses fait des données un élément central de votre processus de prise de décision et de les rendre conducteurs de la façon dont vous prenez les décisions, vous voulez le meilleur des meilleurs. Je pense donc que c'est intrinsèquement limité, parce que le nombre de clubs qui entrent dans ce dernier seau est très petit.

 

Mettre l'accent sur l'exécution plus que sur les données

La plupart des clubs qui font de l'analyse de données, ils ont une personne d'analyse, mais les enfermisent dans un coin et les traitent comme une plante d'intérieur. Ils les ont souvent simplement parce que le propriétaire dit: «Oh, nous devons faire du Moneyball.»

Ils ne les utilisent pas de manière significative. Donc, pour ces clubs, vous ne devriez pas gaspiller des ressources et du temps. Mais pour la poignée de clubs qui l'utilisent vraiment comme un moteur de l'avantage compétitif, alors le modèle zelus-Teamworks commence à avoir vraiment de sens.

Une des choses que je pense que les clubs font mal est qu'ils pensent à leur groupe de performance et à leur groupe d'analyses ia différent. Les meilleurs clubs ont ces choses pleinement intégrées.  

Si vous voulez être dans un endroit où vous pouvez très naturellement aller, «Hé, voici comment la fatigue de ce joueur a un impact sur sa performance sur le terrain», ou comment leurs mesures athlétiques sur le terrain ont un impact sur leur prise de décision sur la balle, car cela nécessite une pleine intégration de ces deux groupes. Je pense donc que cela peut avoir un large impact.  

Mais, encore une fois, je pense que beaucoup de clubs vont et disent: «Nous avons besoin d'analyses pour être plus intelligents», sans une directive claire sur la manière exacte dont cela les rendra plus intelligents.  

En fin de compte, si vous ne changez pas de décision ou n'améliorez pas les décisions, vous ne faites rien. Vraiment, le club devrait réfléchir à l'ensemble des points de décision que nous allons améliorer et comment allons-nous les améliorer ?  

Peut-être est-ce que «Nous allons être plus efficaces sur le marché des transferts et avoir un taux d'échec plus bas sur nos transferts.» Et nous allons être plus intelligents en matière de gestion des contrats.

Beaucoup de clubs n'ont même pas de moyens de visualiser et de voir leurs contrats. Le fait que vous ne pouvez pas voir en un seul coup d'oeil voir comment tous vos joueurs font, combien de temps il reste du temps sur leurs contrats, les options, tous ces types de choses d'une manière visuelle très claire et simple. Il devrait s'agir de points de table. Mais c'est pour une raison quelconque, ce n'est pas le cas.  

En termes d'impact analytique, je pense qu'il y a une chance d'avoir un large impact. Les équipes devraient probablement se concentrer sur l'endroit où elles savent qu'elles peuvent réellement avoir cet impact ou sur l'endroit où elles peuvent réellement créer la possibilité de demander des données à cet impact.  

L'autre chose que je dirai est qu'il y a certains domaines où les données n'existent tout simplement pas, ou où elles ne sont pas assez bonnes. Dans le football, nous disposons de données financières très limitées. Une grande partie des données, même autour de la biokinématique, etc., sont très limitées ou peu claires. En ce moment, nous n'obtenons pas de bonnes données ou de données aux niveaux inférieurs et aux jeunes enfants, il peut donc être très difficile d'examiner en quelque sorte la projection de la jeunesse.

Peut-être à long terme, c'est absolument raisonnable de penser que nous pouvons créer de la valeur dans notre académie à partir des données, mais pour la plupart, pour le moment, c'est assez limité.

La façon dont Teamworks Intelligence – la partie analytique des Teamworks – dans tous les sports est de réaliser que si vous achetez des données dans le football – StatsBomb, Opta, Skill Corner et d’autres. Souvent, les limaces obtiennent ces données et ils se rendent compte: «Oh, les données brutes sont presque inutiles en soi.»

Ensuite, je dois engager un tas de scientifiques des données pour construire un tas de choses en plus. Les données brutes en elles-mêmes sont très peu utiles.

C'est pourquoi le suivi des données depuis le plus longtemps, ils ont fait des choses comme compter les sprints et jusqu'où un joueur est allé ? Ces choses sont inutiles, mais c'est facile à calculer. C'est ce qui ressort des données brutes.  

Pendant la plus longue période, la couche analytique au-dessus de ces données de suivi vient de l'être, «Comptons juste à quel point un joueur est allé», ce qui est la chose la plus simple que vous pouvez faire, et qui n'est pas terriblement perspicace.

Mais si tout d'un coup, vous avez toute cette suite de modèles d'apprentissage automatique statistique qui s'ajoutent à cela, vous pouvez en fait commencer à tourner toutes ces données brutes, cette énorme quantité de données qui sont collectées maintenant, que ce soit les données de suivi d'événements, les données cinématiques, les données financières, etc., en tirant cela ensemble et en créant une intelligence et des informations exploitables à partir de là.  

Avant vous aviez des données brutes simples. Maintenant, vous avez des évaluations des joueurs, des décompositions de la compétence du joueur pour dire, au lieu juste: «Ce joueur passe d'ici à ici»,   à «Ce joueur est vraiment bon à ce type de passe, ils sont vraiment un bon décideur. Ils prennent la bonne décision. Quand ils passent, ils exécutent ces laissez-passer, ils sont vraiment efficaces à X, Y et - et ils sont très inefficaces à ces autres choses.  

Nous ne sommes pas un collecteur de données. Toute notre éthique est de prendre ces données brutes et de prendre les modèles que nous avons construits avec cette énorme équipe au cours de la dernière décennie pour en faire une intelligence vraiment exploitable.

Si je le faisais ramène à la chose absolue et la plus simple, je dirais: «Nous prenons ces données et nous vous disons quels joueurs sont bons et quels joueurs sont mauvais.»

 

L'avenir de l'analyse

La pièce de l'IA est intéressante. La plupart du temps, quand les gens pensent à l'IA de nos jours, nous pensons à de grands modèles linguistiques, fondamentalement autour du texte. Et je pense qu'il y a eu des choses intéressantes là-bas, comme Douze l'a utilisé, où ils prennent essentiellement des modèles analytiques et des résultats standard et utilisent ces outils pour le transformer en langage humain interprétable, ce qui est vraiment bon, parce que nous passons beaucoup de temps à penser à la visualisation des données, mais c'est tellement plus naturel pour un humain de lire, "ce joueur est vraiment bon à ce sujet et a   ces attributs au lieu d'essayer d'extraire.  

Donc sur la pièce de l'IA, c'est un peu là où nous en sommes maintenant. Cette idée d'intelligence artificielle qui dirige une équipe, nous sommes loin de là.

Mais la pièce d'apprentissage automatique, c'est essentiellement ce que nous faisons et ce que font beaucoup de ces sortes d'entreprises d'analyses - construire des modèles, idéalement d'une manière interprétable et décomposable, afin que vous compreniez pourquoi le modèle dit ce qu'il dit.  

Les gens parlent de l'avenir. Je pense en quelque sorte que l'avenir est là. Là où nous espérons voir une certaine évolution est du côté de l'exécution. Si vous regardez les clubs qui utilisent fortement les données - les Liverpools du monde et les Brentfords et les Brightons - je parie que si vous leur demandez, qu'ils feraient mieux de continuer à prendre de grandes décisions avec des données pires ou d'avoir de meilleures données mais un pire processus, ils choisiraient le meilleur processus et les pires données toute la journée.  

Et donc nous sommes à un moment où nous sommes maintenant, comme chez Teamworks, où nous avons ces modèles incroyables, et nos partenaires qui s'exécutent bien sur eux ont énormément de succès. Mais vous pouvez aussi voir qu'il y a des clubs qui dépensent une énorme quantité de données qui ne le sont pas, et il s'agit simplement de ne pas avoir les processus en place pour les utiliser, ou dans certains cas les ignorer complètement, de les avoir complètement expérimentés et ensuite de les ignorer complètement.  

Donc, si je devais dire ce qui va être la plus grande évolution, je ne suis pas si fasciné par l'évolution technique, parce que je pense que nous sommes maintenant dans un endroit où, sur une perspective technique, nous sommes tellement au-delà de ce sur quoi les équipes exécutent réellement.  

Ce que j'espère voir, c'est un grand changement dans la façon dont les équipes s'acquittent de ces données. Et cela va prendre un certain temps, honnêtement, parce que beaucoup de gens qui dirigent des clubs de football en ce moment n'ont pas cette expertise. Ils ne savent pas comment utiliser un département d'analyse, la production du département d'analyse pour améliorer leur prise de décision, donc cela va probablement nécessiter une combinaison, vous savez, changer le personnel, augmenter les gens qui sont actuellement dans les emplois, pour vraiment comprendre cela, pour être en mesure de penser de manière probabiliste.

Il n'y a pas de front office de MLB dans le monde qui ne pense pas probabilistement à chaque décision et qui n'a pas lu Penser rapidement et lentement pour comprendre profondément les préjugés cognitifs et l'économie comportementale.

Je pourrais probablement compter d'une part sur le nombre de clubs de football dans le monde qui pensent vraiment de manière probabiliste et qui pourraient vous dire quel est le biais rétrospective ou le biais d'issues.

Nous sommes loin des bureaux qui ont ces compétences. Si je disais la seule chose, c’est-à-dire avoir la puissance au front office d’exécuter réellement sur ces choses.

Je pense qu'il y aura beaucoup d'équipes qui dépensent beaucoup d'argent pour ces données et n'en tireront plus d'argent. Mais cela dit, il y en aura probablement un ou deux qui mettront l'effort et les systèmes seront en place et en obtiendra une somme énorme.  

Je pense que l'évolution technique est de multiples étapes avant l'endroit où se trouvent les clubs, mais elle est en train de changer. Ce que j'ai tendance à voir, c'est que cela ne se passe pas comme un changement où tout le monde devient un peu plus intelligent tout le temps. Ce qui a tendance à se passer, c'est un club donné, peut-être a un nouveau propriétaire, ou quoi que ce soit d'autre, et part de zéro et y devient lourd.  

La façon dont cette évolution se produit, ce n'est pas comme si tout le monde devenait un peu plus intelligent chaque année. Il tend à être un club entier qui évolue vers le fait d'être plus intelligent et plus axé sur les données.

Côme en est un bon exemple, où la propriété précédente n'avait aucune analyse de données. La nouvelle propriété entre en vigueur, ils investissent massivement dans l'analyse, et tout d'un coup ils prennent des tonnes de décisions intelligentes. Ce sont donc des clubs individuels qui prennent cette mesure et, dans l'ensemble, il semble que nous devenions lentement plus analytiques. Mais en réalité, ce sont des clubs individuels qui prennent cette mesure. Et l'année prochaine, peut-être qu'un autre club a cette évolution, et c'est comme ça qu'elle a tendance à ressembler.

Un grand pas maintenant est de se concentrer sur cette prise de décision, comme vous le dites.  

Ces personnes peuvent apporter beaucoup de valeur, surtout si elles sont responsabilisées, où le directeur du sport est fermement convaincu que la personne va être un élément clé de notre prise de décision et de la prise de décision. Ou peut-être que vous avez un propriétaire qui dit: «Regardez, c'est essentiel, et nous n'allons pas prendre de décision sans cela», alors cela peut être une bonne façon d'y aller, à coup sûr.

 

Que se passe-t-il pour Luke Bornn ?

J'aime vraiment ce que fait Teamworks. J'aime le produit. J'aime les gens que j'aime la vision. Donc, prévoyant de continuer à travailler avec eux, en les aidant à exécuter cette vision dans les années à venir.

Nous sommes hors de Toulouse depuis environ 4 ou 5 derniers mois. Nous sommes à partir de Milan depuis plus d'un an. Regarder en arrière et faire ça à nouveau. Je pense que nous avons eu beaucoup de succès à Toulouse, et c'était très amusant. Portez-le au niveau suivant, le répliquez et, en fin de compte, faites un pas de plus.

 

Modifié Vendredi à 07:29 par vince82

[Jb_TFC66]

C'est pas trop là priorité un piston droit non? Donnum et Messali ont plutôt donné satisfaction 

A moins qu'on mette Donnum piston gauche ou qu'Abdulhamid puisse dépanner dans une défense à 3.

[sebztfc10]

il y a 22 minutes, vince82 a dit :

Je masque la traduction pour pas trop polluer l'espace visuel du forum. Bon j'ai fait avec le traducteur automatique de Firefox, ça doit être un peu  aléatoire...

 

  Révéler le contenu masqué

Luke Born est une figure de proue de l'analyse sportive depuis plus d'une décennie.

Après avoir travaillé comme professeur adjoint à l'Université Harvard, il est devenu directeur d'Analytics chez AS Roma, puis les rois Sacramento en NBA.

En 2020, il a co-fondé l'analytique et a travaillé en étroite collaboration avec le Toulouse FC au cours d'une période de succès sans précédent dans laquelle ils sont retournés en Ligue 1 et ont remporté la Coupe de France, ainsi qu'avec A' Alkmaar et l'AC Milan.

Luke est la première personne à revenir en tant qu'invité sur le TGG Pod, après sa comparution précédente en août 2021, et il a discuté :

• Son travail avec Toulouse, la façon dont ils utilisent les données et se concentrent sur les choses qui comptent vraiment étaient si importantes.
• C'est pourquoi le club le mieux géré d'Europe au cours de la dernière décennie.
• La vente de zelus à Teamworks en 2024 et ce que l'avenir réserve aux nouveaux services de renseignement.
• Pourquoi cela n'a pas toujours de sens d'avoir un style de jeu défini, la difficulté d'évaluer le personnel et les autocars principaux, pourquoi l'exécution est plus importante que les données ; et l'avenir de l'analyse.

Qu'as-tu fait depuis que tu étais pour la dernière fois dans la nacelle ?

Luke Bornn : Quand nous avons parlé pour la dernière fois, Toulouse aurait juste manqué la promotion sur un but à l'extérieur. Et donc depuis, la plupart de mon temps a été consacré à la course et à la gestion de Toulouse, puis une partie plus petite sur une sorte de zélis, qui est la pièce d'analyse la plus technique.

Et nous avons vendu à Teamworks en août dernier, donc une sorte de cycle complet. Et puis Toulouse et nous avons été brièvement impliqués à Milan aussi. Mais Toulouse, nous en avons également cédé il y a quelques mois.  

Ce qui est fascinant, c'est que lorsque nous avons parlé pour la dernière fois, j'étais profondément dans les tranchées avec ces clubs et avec zelus. Maintenant, tout ce que nous avons dans un état très différent maintenant, certainement avec les clubs.

Quelle a été votre implication avec Toulouse ?

Les origines du groupe de football de zélus, maintenant Teamworks Intelligence Soccer Group, étaient en tant que bras d'analyse pour Toulouse. Il s’agissait essentiellement du groupe d’analyse partagé de Toulouse et d’Az Alkmaar – et essentiellement partagé parce que mon partenaire, Billy Beane, était impliqué dans les deux clubs.

C'en était l'origine. Puis, à un moment donné, nous avons pris la décision de le faire entrer dans zélis, à côté du travail que mon cofondateur, Doug Fearing, avait fait. Il a commencé comme nos propres capacités d'analyse interne pour Toulouse et Alkmaar, puis nous l'avons emballé commercialement dans le cadre de zélis.

L'analyse était le moteur de tout ce que nous faisions (à Toulouse). Nous avons eu beaucoup de succès, ce qui a certainement facilité les choses. La première année, qui était juste avant de parler la dernière fois, nous avions vraiment atteint nos objectifs financièrement. Nous avions considérablement réduit notre paie. Quand nous avons hérité de l'équipe, nous avions plus de 30 millions de salaires. Nous sommes arrivés à moins de 10 ans, ce qui signifie un énorme feuillage sur les joueurs.

Ce n'est que dans la deuxième année que nous avons vraiment commencé à avancer là où nous avons gagné la Ligue, nous avons fixé un record de la Ligue pour le but marqué, et l'année suivante a remporté la Coupe de la Ligue. Franchement, gagner la coupe est peut-être plus de chance que d'habileté, mais je vais la prendre.

Ce qui est drôle, c'est que si vous demandez aux joueurs quel est le point fort de tout cela, ils vous diront quand nous battrons Liverpool chez nous dans l'Europa League, malgré la levée d'un trophée.  

Mon rôle était vraiment au niveau de la propriété. Donc avant toulouse, faire de la diligence sur tous les clubs que nous regardions, puis faire venir Damien en tant que président et directeur sportif, en amenant des analystes, tout ce type de choses, et en mettant en place des processus et des systèmes pour maintenir tout le monde aligné et sur la bonne voie.

Nous avons vraiment eu la chance d'avoir Damien sur le terrain à Toulouse, évidemment un exécutif incroyablement talentueux, et une grande partie de notre succès, donc cela nous a certainement facilité la vie là-bas.  

La façon dont j'ai tendance à y penser, c'est que Damien a vraiment tout géré au jour le jour, de sorte que nous n'avons pas eu à penser à aucun des écrous et des boulons. Nous nous sommes vraiment concentrés sur des échelles de temps plus importantes, la réflexion sur la gestion des équipes et peut-être un horizon mensuel ou multiple, à long terme.

Et certainement Damien était impliqué à ce niveau aussi, mais c'était lui qui gérerait toutes les opérations quotidiennes.

 

Comment avez-vous utilisé les données ?

Ce n'est pas nécessairement que les données étaient trop prescriptives. À partir des données, il y a certaines choses que nous savons être vraies ou observer pour être vraies. Et il y a d’autres choses qui, « Oh, peut-être que c’est un bord », ou « peut-être que ce n’est pas le cas ». Et puis il y a des choses qui ne sont que du bruit.  

Nous nous sommes vraiment concentrés sur la poignée de choses qui vont vraiment créer un avantage et laisser le reste au personnel d'entraînement pour donner cette liberté. L'équivalent peut-être dans le basket-ball. Quand j'avais l'habitude de travailler en NBA, vous pourriez dire à votre entraîneur : « Hé, nous ne voulons vraiment pas prendre des photos à mi-chemin. Ces mauvais longs tirs à deux points, ils sont vraiment inefficaces.»

Et aussi nous devons nous assurer que notre meilleur tireur de lancers libres est celui qui prend des fautes techniques. À part ça, vous savez, faites ce que vous voulez faire. C'est un peu comme ça que nous opérons. C’est ce que nous faisons les choses que nous savons être vraies, et que nous sachions ajouter de la valeur. Et puis, vous savez, sinon nous voulons nous assurer que nous donnons aux gens la liberté de faire leur travail.

Je pense que chaque club qui utilise des données les utilise différemment. Si vous regardez au baseball, les Dodgers ou les Rays de Tampa Bay, par exemple, ils ont des employés d'analyse qui se chiffrent dans les années 30, fornés. Ils exploitent vraiment toutes les distances possibles.

Chez Toulouse, dans un certain sens, nous fonctionnions à 80 % d'efficacité avec les données, en réalisant essentiellement que nous pouvons obtenir beaucoup de bord en faisant très bien les choses simples.

Si je devais décrire ce que nous avons fait, il s'est vraiment concentré sur l'utilisation des meilleures pratiques avec des données pour prendre des décisions sur la gestion des équipes et la liste et un peu de style de jeu.

Et puis tous les autres domaines de l'organisation s'assurent simplement que nous suivons les meilleures pratiques et que nous nous en appliquons de la manière la plus importante possible. La partie de Toulouse qui est probablement moins bien connue est que nous étions encore en rupture ou profitables tout le temps.

Essentiellement, ce que cela exige, c'est à la fois de l'efficacité sur le marché des transferts et de la gestion de votre équipe, mais aussi de veiller à ce que vous déployiez efficacement des ressources à l'Académie, dans le stade.

La façon dont nous avons agi est essentiellement pour comprendre, hé, quelle est la meilleure pratique dans chaque unité fonctionnelle du club ? Et quelle est la façon la plus maigre que nous puissions mettre en œuvre là-dessus ? Nous avons dirigé un navire très pauvre et avons été en mesure d'avoir le succès que nous avons fait d'une manière vraiment viable financièrement.

J'ai été très peu impliqué dans le secteur commercial. Je serais peut-être impliqué dans ces réunions, mais je ne devrais pas m'en honneur. Nous nous sommes associés avec les gens de Redbird Capital Partners à l'époque, qui s'appelle maintenant Otro Capital, mais nous l'avons essentiellement divisé de telle sorte que nous avons dirigé le côté football et qu'ils avaient le côté commercial.

Et puis nous avons eu des gens bien sur le sol qui ont fait beaucoup de travail. Mais oui, je ne sais rien des offres de billetterie ou de parrainage. Ce n'est pas mon domaine de compétence.

Je pense qu’il est naturel de penser à un club qui est en train de fonctionner, « avec des données » comme étant ce robot pur. En fin de compte, vous avez encore affaire à des humains. Les humains sont vraiment bons dans certaines choses. Ils sont vraiment bons en empathie. Ils sont vraiment bons à la pièce de gestion de l'homme, la pièce humaine

Là où les humains luttent, c'est sur certaines tâches décisionnelles, en particulier en ce qui concerne l'identification des talents et ainsi de suite. Dans ce cas, nous savons que les modèles statistiques sont tout simplement meilleurs, du moins dans certains cas, certainement pour certains types d'acteurs disposant de certaines quantités de données.

Il s'agit en fait de quels sont les domaines dans lesquels les données peuvent éliminer certains de ces biais cognitifs inhérents à la prise de décision humaine. Nous ne sommes pas des robots de ce club, n'est-ce pas ? Ce sont toujours des humains.  

Une grande partie d'entre eux utilise les données où les données sont bonnes et ensuite utiliser les personnes où les gens sont bons. Et puis, autant que possible, avoir des processus clairs en place autour de cela, pour s'assurer que vous continuez sur cette voie.

Parce que c'est super facile si le modèle statistique manque sur un joueur pour revenir à l'ancienne voie, ou simplement devenir un peu robotique quand on a l'habitude de faire des données trop et de réaliser non, ce sont des humains ; ces acteurs, beaucoup d'entre eux sont des enfants, ils ont 18, 19, 20 ans. Ce ne sont pas des professionnels impitoyables, ce sont des êtres humains, et vous devez en rendre compte quand vous les gérez.

Si vous regardez l'historique de ce qui rend les humains bons pour les choses - si c'est un médecin qui est bon pour lire une radiographie - vous avez besoin de deux ou trois choses. Il faut essentiellement que la même chose se passe en répétition. Si vous pensez à l'exemple du médecin, vous devez voir les rayons X à plusieurs reprises, pour prendre une décision et ensuite avoir un retour très rapide sur le fait d'avoir raison ou non.  

Les endroits où nous devenons bons sont les choses sur lesquelles nous répétons où nous obtenons un retour d'information immédiat. Pensez à un musicien. Ils pratiquent leur musique – j’ai eu ces guitares ici. Si je pratique un morceau et que j'ai légèrement égaré mon doigt, j'obtiens un retour d'information immédiat. Ce oh, cette note n'a pas sonné, ou Hey, j'ai frappé la mauvaise note, ou j'ai eu le timing. Je l'ai joué un peu plus tôt, un peu en retard.

La raison pour laquelle vous pouvez devenir si compétent en cela est que vous pouvez le faire en répétant, de cette manière homogène, où vous pouvez jouer les mêmes choses, ou des choses très similaires, et avec une légère variation, et vous obtenez un retour immédiat sur cette variation.

À contre-dire, si vous pensez à l'identification des talents dans le sport, vous prenez la décision concernant des centaines de joueurs, où vous faites une sorte d'évaluation approfondie.

Et vous essayez essentiellement de dire : « Ce joueur sera-t-il bon dans cinq ans pour les jeunes enfants ? Et donc vous n'obtenez aucun retour d'information dans un laps de temps significatif.

Il est donc vraiment difficile de devenir bon à cet égard. Et si vous pensez, "Oh, mais tenez bon. En fait, j'ai vu un tas de ces joueurs qui sont bons il y a maintenant cinq ans.» Le problème est que nous, les humains, nous, aimons, nous nous souvenons mal de leur propre passé.

Nous avons tendance à avoir beaucoup de préjugés. Nous avons tendance à penser que nous étions de meilleurs décideurs que nous étions, nous avons tendance à penser que nous étions plus intelligents qu'à l'époque, et cela conduit à des biais et à une confiance excessive dans nos propres capacités.  

Les modèles statistiques n'ont pas ces problèmes. Il y a une raison pour laquelle les librairies reposent de nos jours sur des modèles statistiques. Ils n'utilisent pas les humains pour dire : « Oh, oui, vous savez, Liverpool va battre Manchester United par autant. » Ce n'est pas du tout ce qu'ils font bien. Ils savent que ces modèles statistiques sont tout simplement meilleurs.

 

Est-il difficile d'évaluer les directeurs sportifs et les autocars en chef parce que vous n'avez pas ce retour immédiat ?

Damien a obtenu la fin difficile d'une poignée de ses transferts qu'il a fait à Liverpool, où, tôt quelqu'un a vu qu'il ne s'arrogait pas, ou quoi que ce soit d'autre. Mais si vous regardez avec le recul de l'ensemble des décisions qu'il a prises, vous savez, ont eu un grand impact à long terme sur l'équipe et les ont mises en place pour le succès à l'avenir.

Les délais sont donc difficiles. J'ai dîné hier soir avec certains membres du personnel des Gardiens de Cleveland, l'équipe de baseball, et ils ont dit depuis la dernière décennie qu'ils ont surperformé leur paie.

Mais malgré cela, il y a toujours une incertitude quant à savoir s'ils sont en fait un bon front office ou non. Vous opérez sur de longs horizons et dans le football, vous parlez vraiment de faire en sorte que la saison soit de cinq, huit, 10 joueurs.

Il y a juste beaucoup de hasard dans ces résultats. Vous pourriez avoir un incroyable directeur sportif qui viendra et rater deux ou trois joueurs de haut niveau et ils pourraient encore être un excellent directeur sportif.  

Il s'agit vraiment de dire: «Hé, pouvons-nous vraiment regarder le processus qu'ils utilisent, et comment ils prennent des décisions, plutôt que les décisions réelles.» Donc, s'ils utilisent vraiment les meilleures pratiques et prennent des décisions d'une manière vraiment saine, d'une manière répétable.  

Alors, oui, ils vont avoir des échecs à cause du hasard, mais je préférerais avoir ça que quelqu'un qui opère au brassard. Je préférerais choisir la chose que nous savons être répétable.

Je suis sûr que vous pouvez imaginer des tonnes d'exemples où les gens disent: «Ce type est le plus grand entraîneur», et puis il se fait braconner dans une grande équipe et son ancien club fait tout aussi bien un nouvel entraîneur.  

Je pense que nous avons cette réelle tendance à attribuer tout succès et échec à l'entraîneur. C'est en fait plus courant en Angleterre qu'ailleurs en Europe. Je ne sais pas pourquoi. L'entraîneur compte certainement, mais vous avez 11 joueurs sur le terrain, et pour la plupart, une fois le coup d'envoi, l'entraîneur a très peu d'influence.  

Il pourrait crier autant qu'il le peut à l'écart, mais il y a très peu de choses qu'elles peuvent influencer. Donc c'est, vous savez, c'est en grande partie les joueurs à ce moment-là. Je ne sais donc pas pourquoi. Peut-être que c'est parce qu'ils sont les plus visibles, peut-être parce que c'est lui qui fait la conférence de presse par la suite.

Mais nous avons tendance à attribuer une quantité disproportionnée de bon ou de mauvaise aux entraîneurs. Dans la réalité. Il y a beaucoup plus qui vient de l'habileté du joueur, et ainsi de suite que je pense que nous sommes souvent à l'origine.

C'est pourquoi il est difficile d'identifier les entraîneurs, de trouver de bons entraîneurs. Il est très difficile de trouver des entraîneurs qui ajoutent de la valeur, prédictivement, à votre club, parce que le plus grand pilote d'équipe est la compétence du joueur.

Il peut donc être difficile de démêler cela. Et pour avoir assez de données ou d'informations pour savoir qu'un entraîneur est vraiment bon, vous devez les voir gagner avec plusieurs ensembles de joueurs uniques différents.

Vous devez essentiellement dire : « Hé, ce type a eu du succès avec une équipe et ensuite une équipe totalement différente trois ans plus tard et une escouade totalement différente. » Il peut maintenir le succès, n'est-ce pas ? Et au moment où cela se produit, ils deviennent irréalisables financièrement. Et donc c'est un défi vraiment intéressant.  

Nous avons passé par quelques entraîneurs à Toulouse et nous nous sommes vraiment concentrés sur le retour au processus par rapport aux résultats, en trouvant quelqu'un qui est vraiment aligné sur notre façon de penser.  

 

Pourquoi Toulouse n'avait pas de modèle de jeu en termes de style de jeu

Beaucoup d'entraîneurs diront: «Je joue un style très particulier et je veux recruter dans ce style.» Et il n'y a rien de mal à cette approche, c'est une façon super valable de faire les choses.  

Mais la façon dont nous avons fait le recrutement, notre approche est très différente. Nous disons: «Hé, nous allons travailler à la construction d'une équipe qui est équilibrée, mais pas spécifiquement axée sur un style particulier.»

Nous pourrions jouer un très bon maintien de balle sur le style au sol, mais si tout d'un coup nous avons la possibilité d'acquérir un homme cible incroyable à grande valeur, alors nous pourrions vouloir changer un peu notre style. Et nous nous assurons que nous avions un entraîneur qui avait cette flexibilité tactique.  

Donc, au lieu de dire: «Hey, voici ma tactique rigide, et nous devons obtenir les joueurs exacts spécifiques pour ce système tactique», il dit: «Voici un seau de joueur et c'est ensuite à l'entraîneur de décider quel est le meilleur système tactique à exécuter sur ce point.

Nous ne vous donnons pas 20 dos gauches, nous vous donnons une équipe équilibrée. Cela exige beaucoup plus de flexibilité et d'intelligence tactique. Et c'est ainsi que nous avons pensé au recrutement d'entraîneurs – ainsi qu'à un entraîneur qui sera facile à travailler pour aller travailler au sein du système des clubs.

Vous devez embaucher quelqu'un avec une flexibilité tactique. Donc, si vous faites venir quelqu'un qui n'a jamais joué qu'un 4-4-2 et que vous l'introduisez dans un système où vous avez de grands orifices d'attaque, et qu'ils les forcent dans un style défensif, donc vous avez besoin de quelqu'un qui a vraiment cette flexibilité tactique.  

Il y a certainement des avantages à recruter dans un style spécifique - vous pouvez vraiment obtenir ce grand alignement. Mais il y a deux grands défauts.  

Quand vous faites cela, vous limitez votre éventuelle équipe. Imaginez que vous jouiez un style très particulier et que vous disiez: «J'ai besoin de joueurs d'archétypes très particuliers qui s'inscrivent dans ce style.»

En conséquence, vous réduisez considérablement l'ensemble des joueurs qui vous intéressent. Et cela signifie que, pour une raison quelconque, ces joueurs sont vraiment chers par rapport à leurs contributions, vous obtenez de très mauvais rapport qualité-prix.

Étant donné que vous avez un budget fixe, vous obtiendrez en fait des joueurs de qualité inférieure à celle de vous-même si vous aviez peut-être des joueurs qui sont en dehors de ce système tactique.

Pour un budget donné, vous pourriez être dans une situation où vous devez décider: «Est-ce que j'aurais préféré des joueurs pires qui correspondent parfaitement au système, ou de meilleurs joueurs qui sont de légères inadéquations?»

Et c'est essentiellement la décision qui se déroule.  

La deuxième partie de pourquoi c'est problématique - et vous le voyez encore et encore dans les grands clubs - est où ils recrutent dans le style d'un manager donné et ensuite ils se débarrassent du manager et apportent un nouveau manager avec un style différent. Ce gestionnaire veut changer radicalement les choses.  

Ce n'est pas la faute de l'entraîneur, n'est-ce pas ? C'est la faute du club pour amener des managers, à la répétition, avec différents styles et différents types de joueurs. Ensuite, vous vous retrouvez avec ces énormes budgets. C'est évidemment une recette pour l'échec.

Si vous revenez à mon expérience il y a des années et des années, en NBA, il était un moment où - en fait, c'est encore vrai maintenant, en grande partie - ces tireurs à trois points comme Steph Curry, disons de 2015 à 2020, il n'y avait pas le talent là-bas. Ces positions sont devenues extrêmement coûteuses.

Avoir des tireurs était très, très cher. En termes de retour sur investissement, vous feriez souvent mieux de dire : « D’accord, faisons juste un tireur médiocre, et mettons d’autres joueurs autour d’eux. »

J'ai donc entendu une histoire au baseball où vous savez, allant dans la période commerciale et disant, nous sommes l'équipe la plus faible de la Ligue dans notre plan de secours. Donc c'est comme, vous savez, les lanceurs qui viennent après le lanceur de départ.

Parfois, il est préférable d'améliorer vos forces plutôt que d'essayer de s'attaquer à ces faiblesses. C'est vraiment une fonction de ce qui est le retour sur cet investissement ?

D'un fan, c'est vraiment difficile à comprendre, parce que vous voyez juste le joueur de fin d'arriver et vous pensez : « Tenez-vous. Ils ont le pire à gauche de la Ligue, pourquoi dans le monde sont-ils allés acheter un ailier droit ? Cela n'a aucun sens.

Disons qu'ils allaient dépenser cinq millions de plus. Il est possible qu'ils aient pris la décision que cinq millions d'entre eux étaient mieux déployés en termes d'amélioration de l'équipe à cette position, en la faisant passer d'une aile droite moyenne à un grand ailier droit. C'était un meilleur retour sur investissement que de passer d'une mauvaise gauche à un dos médiocre, par exemple.

Certainement, si vous regardez maintenant, tout le monde a copié le style Pep et Klopp. Le football devient un peu difficile à regarder.

Et donc les équipes qui s'écartent vraiment de ça... ce qui me vient à l'esprit, c'est l'équipe de Barnsley d'il y a quelques années, qui a joué le style de long cloche le plus fou que je pense avoir jamais vu, et a eu beaucoup de succès avec lui. Le fait de zaguerir quand les autres zaggings est précieux, mais seulement dans la mesure où vous allez dans une direction différente, pas d'une manière moins efficace.

Par exemple, chaque équipe s'oriente vers plus de 3 tirs. Si vous dites, Oh, nous ne allons pas prendre 3 plans à points pour être différenciés. Le problème est qu'il s'agit d'une stratégie très inefficace, qui ne prend pas trois points de vue.

Ce serait comme un club de football disant, plus personne ne prend des coins courts, nous allons recommencer à prendre des virages courts. Eh bien, c'est une mauvaise idée. Les aires de répartition restreinte sont très inefficaces.

Où vous voulez être orthogonal aux autres, en termes d'être différencié - vous voulez juste le faire d'une manière qui ne vous aggrave pas.

En fait, être l'une des raisons pour lesquelles les clubs promus peuvent avoir du mal, parce qu'ils ont souvent une équipe qui est construite pour dominer dans la basse Ligue, puis ils montent, et tout d'un coup ces joueurs qu'ils attaquent les joueurs qui ont constamment la balle dans leur ligue inférieure. Maintenant, ne touchez jamais la balle.

 

Alkmaar et faire de l'essentiel l'essentiel de l'essentiel

Je n'ai jamais joué de rôle officiel à Alkmaar. Ils ont de nouveau travaillé avec nous à zelus, Teamworks, et Billy Beane y a toujours été un conseiller. Mon rôle était que je suis devenu proche d'eux, presque comme un collègue et un ami.

Mais je n'avais pas de rôle de gestion là-bas, même si j'ai eu beaucoup de respect pour ces gars-là. Je pense qu'au cours de la dernière décennie, c'est probablement l'équipe la mieux gérée en Europe, en termes de fonctionnement par rapport à leurs ressources.

C'est un club incroyablement bien géré. Robert Eenhorn a été le PDG là-bas pendant une décennie, il est juste parti et a pensé qu'il était temps pour un nouveau défi, mais j'ai un respect incroyable pour ce qu'ils ont accompli là-bas, où ils ont donné un coup de poing bien au-dessus de leur poids. Ils l'ont fait d'une manière vraiment responsable financièrement, en prenant continuellement des décisions d'une manière vraiment efficace axée sur le processus. Un club vraiment, vraiment impressionnant.

Ils ont placé des paris vraiment stratégiques et étaient vraiment concentrés sur la poignée de choses qui comptent. L'une des choses que les clubs font mal est de faire beaucoup trop de choses. Ils passeront du temps et des ressources sur le gadget et les derniers gadgets de la science sportive et ils iront dans un trou de lapin d'un nouveau sommeil. Ce qu'ils (Alkmaar) ont bien fait, c'est se concentrer impitoyablement sur les choses fondamentales qui déterminent la valeur et ensuite investir de manière très sélective dans l'innovation.

Je pense que c'est en fait vrai dans tous les sports. Je pense que les équipes ont tendance à faire trop. Ils ont tendance à être distraits, parce que la vérité est que la plus grande partie de votre valeur vient en termes de construction d'une équipe.   Je pense vraiment du point de vue du Sporting Director – il y a probablement 10 à 15 décisions par an qui entraînent 95 % de la valeur.  

Et peut-être 10 d'entre elles sont des choses autour des décisions de recrutement. Les cinq autres sont peut-être des décisions majeures autour du style tactique que vous allez pousser, vous allez stresser, ou quoi que ce soit.

Et donc si vous êtes distrait avec toutes ces autres choses, cela peut être un préjudice pour ces décisions plus importantes. Quand j'étais aux rois Sacramento, je me souviens qu'ils prenaient une décision autour d'un agent libre qui était une décision de cent millions de dollars qu'ils avaient prise en 30 minutes.

Puis un autre temps passe quatre semaines sur ce qui était essentiellement un joueur fantaisiste qui a joué pour l'équipe pendant environ 2 semaines. Je pense que c'est à l'envers.

Faire de l'essentiel l'essentiel, n'est-ce pas ? Il y a cet autre problème plus subtil là-bas que vous entrez dans vous aussi. Du point de vue du recrutement, vous avez votre groupe d'analyses et vos évaluations de joueurs. Vous avez ces grands modèles statistiques qui apprécient les acteurs – impressionnants.  

Ensuite, nous avons notre personnel médical et notre psychologue, et nous y apportons peut-être des personnes extérieures pour évaluer la capacité cognitive d'un joueur, n'importe quoi.

Ensuite, vous commencez à faire toutes ces choses différentes et à amener tout le monde dans la pièce. Et vous dites: «Prenons une décision».

J'ai vu cela plusieurs fois, où vous pourriez avoir votre groupe d'analyses et votre groupe de scoutisme représentés par une seule personne et la personne d'analyse dans la salle pourrait représenter une équipe de 10 ou, si vous utilisez quelqu'un comme « élus », vous représentez des dizaines de personnes, un travail qui a été fortement testé, qui a été utilisé et validé au cours d'une décennie.

Peut-être avez-vous un chef de scoutisme là-bas qui représente un groupe de scouts de dizaines, synthétisant leurs connaissances. Et puis vous avez un psychologue, qui pose à ces joueurs 20 questions et fait un jugement à partir de là et le directeur sportif donne un poids égal à toutes ces choses.  

Ces choses peuvent en fait saboter le processus de prise de décision, où vous les avez manqués de poids, où vous mettez trop d'importance à ces idées non validées et non testées.

Cela arrive beaucoup en science du sport – une tonne en sciences du sport. Nous savons que les choses qui comptent vraiment sont la gestion de la charge, ce qui, si je signais, je le faisais vraiment bref, serait: «Sassurez-vous que les joueurs travaillent vraiment dur le mercredi et qu'ils se déplacent à peine un vendredi.»

J'exagère un peu, mais cette simple péripatination hebdomadaire s'est vraiment avérée efficace.

Et si vous dites alors : « D'accord, nous allons essayer cette nouvelle machine où nous cherchons à créer la stabilité de la cheville. Et nous allons essayer cet autre gadget et cette nouvelle séance d'entraînement sophistiquée, et n'importe quoi

La vraie limite est le temps et l'attention des joueurs. Chaque fois que vous faites ces choses non prouvées, non éprouvées, vous prenez du temps et de l'attention loin des choses qui   créent un avantage concurrentiel.  

C'est pourquoi, en tant qu'organisation, vous devez être impitoyable pour le réduire et vraiment se concentrer sur le fait de garder l'essentiel l'essentiel.

 

Billy Beane était-il impliqué dans le fonctionnement d'Alkmaar ?

Teah, il a certainement été impliqué dans le groupe de propriété pendant qu'il dirigeait aussi les A, donc c'était une chose à temps partiel. Il s'intéresse au football depuis 10 ans, peut-être 15 ans.  

Je pense que je suis tombé amoureux du jeu il y a des années et des années et a certainement joué un rôle très stratégique au cours des dernières années. Il y a toutes ces choses qui se passent à un niveau de propriété qui ne sont pas vraiment au premier plan des médias, pour les fans, des choses comme les relations avec les investisseurs et le budget et tout ce genre de choses.  

Beaucoup de choses se passent en coulisse et il a ajouté une quantité incroyable de valeur dans tous ces domaines.

 

Acquis par les chefs d'équipe

Il a en quelque sorte fonctionné parallèlement à cela. Il a commencé comme un spin off du groupe d'analyse de Toulouse d'une certaine manière. Au moment où nous avons fusionné avec Teamworks, en août, nous étions environ 75 employés avec une couverture assez large dans tous les grands sports. Donc un grand groupe et le basket-ball, le baseball, le football américain, le cricket, etc.

Après cette acquisition, je continue d'y être conseiller. En fait, j'aime vraiment ce qu'ils font, j'aime leur vision, je pense juste qu'ils résolvent un vrai problème dans le sport.  

Je pense qu'il y a beaucoup d'entreprises à la périphérie du sport qui ne sont que des sangsues et moi, mais je pense que les travail d'équipe créent en fait beaucoup de valeur positive pour les clubs et pour l'écosystème. De plus, j'aime vraiment les gens, donc j'ai été très heureux de rester impliqué là-bas.

 

Comment les clubs ont-ils de la valeur en travaillant avec Teamworks Intelligence ?

Si vous y pensez du point de vue des clubs, les clubs ne devraient pas être des entreprises de développement de logiciels, ils ne devraient pas avoir à construire leurs propres systèmes d'information et leurs propres plateformes de messagerie et leurs propres outils de gestion des athlètes et leurs propres back-ends d'ingénierie des données et leur propre type d'infrastructure de données de base, et ainsi de suite.  

Fonctionnellement, chaque équipe fait la même chose en répétition. Les clubs n'apprécient pas l'existence de meilleurs pipelines de données. Ils n'obtiennent pas un meilleur avantage concurrentiel en ayant un autre modèle d'objectifs attendu ou un modèle de valeur de possession.  

Ils n'obtiennent pas la valeur de la construction de ces choses fondamentales que tout le monde a. Là où ils obtiennent de la valeur, c'est sur la pièce d'exécution, utilise ce truc pour prendre de meilleures décisions et finalement gagner sur le terrain.  

Si vous regardez l'écosystème il y a 10, 15 ans, peut-être même plus en arrière, les scientifiques du sport utilisaient Excel pour gérer ces données. Et à un moment donné, nous avons réalisé que c'était un énorme temps et des efforts, utilisons certains de ces systèmes de gestion des athlètes. Smartabase est venu, et c'était comme, oui, ça résout beaucoup de problèmes ?  

Et pour une infime fraction de la quantité de temps et d'argent que nous dépensons en construction en interne, nous obtenons juste ce grand outil, et nous pouvons simplement passer notre temps sur ce qui compte, qui est du côté de l'exécution. C'est un très petit exemple, mais cela s'applique beaucoup plus largement à la chose principale.

Si vous passez votre temps à penser aux décisions d'ingénierie des données et aux micro-normes de votre plateforme de communication et à la façon dont votre vidéo est transmise et autres choses, vous ne faites pas les choses où vous ajoutez vraiment de la valeur. Et donc où les travaux d'équipe entrent, c'est de dire : « Hé, regardez, nous, nous allons faire toutes ces choses. »

Je vais construire tout ce logiciel, ce genre d'écosystème de système d'exploitation pour ce dont les clubs ont besoin. Et c'est la messagerie, c'est la gestion des athlètes, c'est le suivi de la nutrition, c'est l'analyse. Il fait tout ce qui vous permet d'obtenir 80 ou 90% du chemin pour ce que chaque club veut ou ce dont chaque club a besoin, tout le genre de choses fondamentales dont chaque équipe a besoin et plus encore.

Et vous laissez vraiment vous concentrer sur la communication, l'intégration, l'exécution, qui est vraiment là où se trouve la création de valeur. Donc, au lieu de passer votre temps à recréer à nouveau la roue, il dit en quelque sorte qu'ils disent, voici la roue. Maintenant, faites ce que vous faites vraiment, qui est en quelque sorte de le faire rouler.

Quand nous étions zelus, nous avions ce modèle très exclusif de travailler avec quelques équipes. Et c'est encore dans un certain sens de l'auto-constituer, parce que la chose de ce que nous avons fait à zelus, nous nous sommes vraiment assurés que nous sommes les meilleurs des meilleurs.

Nous avons donc le plus grand groupe d'analyse de football au monde et je crois fermement que nous avons la meilleure infrastructure d'ingénierie des données, nous avons les meilleurs modèles, les meilleures évaluations de joueurs, les meilleures projections des joueurs, les meilleures traductions à travers les ligues, comprendre comment les joueurs montent et descendre au fur et à mesure qu'ils montent et descendent la pyramide - toutes ces sortes de choses.

Et cela a été développé au fil des décennies, eh bien, plus de 100 ans de travail ont été consacrés à cela, environ 10 personnes pendant 10 ans, c'est le stade.

Pour cette raison, il est cher à construire et parce que nous sommes au sommet de l'écosystème, il y a un coût qui coûte des clubs. Pour la majorité des clubs, où vous vous dites, "Oh, je veux juste avoir un peu d'analyses, et je veux en quelque sorte bavarder. Je ne vais pas en faire un élément clé de ce que je fais.»

Vous ne devriez pas dépenser autant en analyse. N'est-ce pas ? Allez voir comme un ensemble de données bon marché et revenir à faire de l'essentiel l'essentiel.  

Si vous n'avez pas de stratégie claire sur la façon dont vous allez utiliser les données et les analyses pour prendre de meilleures décisions, ne gaspillez pas de l'argent dessus. Dépensez votre argent là où vous savez que vous pouvez obtenir de la valeur.

Si vous savez comment obtenir de la valeur d'un kinésithérapeute supplémentaire, ayez un autre kinésithérapeute. Ne dépensez pas un tas d'argent pour des données et un analyste que vous allez coller dans le coin et l'ignorer. C'est une perte totale de temps et d'argent, n'est-ce pas ?  

Mais à l'inverse, si vous êtes un club, ce genre de choses fait des données un élément central de votre processus de prise de décision et de les rendre conducteurs de la façon dont vous prenez les décisions, vous voulez le meilleur des meilleurs. Je pense donc que c'est intrinsèquement limité, parce que le nombre de clubs qui entrent dans ce dernier seau est très petit.

 

Mettre l'accent sur l'exécution plus que sur les données

La plupart des clubs qui font de l'analyse de données, ils ont une personne d'analyse, mais les enfermisent dans un coin et les traitent comme une plante d'intérieur. Ils les ont souvent simplement parce que le propriétaire dit: «Oh, nous devons faire du Moneyball.»

Ils ne les utilisent pas de manière significative. Donc, pour ces clubs, vous ne devriez pas gaspiller des ressources et du temps. Mais pour la poignée de clubs qui l'utilisent vraiment comme un moteur de l'avantage compétitif, alors le modèle zelus-Teamworks commence à avoir vraiment de sens.

Une des choses que je pense que les clubs font mal est qu'ils pensent à leur groupe de performance et à leur groupe d'analyses ia différent. Les meilleurs clubs ont ces choses pleinement intégrées.  

Si vous voulez être dans un endroit où vous pouvez très naturellement aller, «Hé, voici comment la fatigue de ce joueur a un impact sur sa performance sur le terrain», ou comment leurs mesures athlétiques sur le terrain ont un impact sur leur prise de décision sur la balle, car cela nécessite une pleine intégration de ces deux groupes. Je pense donc que cela peut avoir un large impact.  

Mais, encore une fois, je pense que beaucoup de clubs vont et disent: «Nous avons besoin d'analyses pour être plus intelligents», sans une directive claire sur la manière exacte dont cela les rendra plus intelligents.  

En fin de compte, si vous ne changez pas de décision ou n'améliorez pas les décisions, vous ne faites rien. Vraiment, le club devrait réfléchir à l'ensemble des points de décision que nous allons améliorer et comment allons-nous les améliorer ?  

Peut-être est-ce que «Nous allons être plus efficaces sur le marché des transferts et avoir un taux d'échec plus bas sur nos transferts.» Et nous allons être plus intelligents en matière de gestion des contrats.

Beaucoup de clubs n'ont même pas de moyens de visualiser et de voir leurs contrats. Le fait que vous ne pouvez pas voir en un seul coup d'oeil voir comment tous vos joueurs font, combien de temps il reste du temps sur leurs contrats, les options, tous ces types de choses d'une manière visuelle très claire et simple. Il devrait s'agir de points de table. Mais c'est pour une raison quelconque, ce n'est pas le cas.  

En termes d'impact analytique, je pense qu'il y a une chance d'avoir un large impact. Les équipes devraient probablement se concentrer sur l'endroit où elles savent qu'elles peuvent réellement avoir cet impact ou sur l'endroit où elles peuvent réellement créer la possibilité de demander des données à cet impact.  

L'autre chose que je dirai est qu'il y a certains domaines où les données n'existent tout simplement pas, ou où elles ne sont pas assez bonnes. Dans le football, nous disposons de données financières très limitées. Une grande partie des données, même autour de la biokinématique, etc., sont très limitées ou peu claires. En ce moment, nous n'obtenons pas de bonnes données ou de données aux niveaux inférieurs et aux jeunes enfants, il peut donc être très difficile d'examiner en quelque sorte la projection de la jeunesse.

Peut-être à long terme, c'est absolument raisonnable de penser que nous pouvons créer de la valeur dans notre académie à partir des données, mais pour la plupart, pour le moment, c'est assez limité.

La façon dont Teamworks Intelligence – la partie analytique des Teamworks – dans tous les sports est de réaliser que si vous achetez des données dans le football – StatsBomb, Opta, Skill Corner et d’autres. Souvent, les limaces obtiennent ces données et ils se rendent compte: «Oh, les données brutes sont presque inutiles en soi.»

Ensuite, je dois engager un tas de scientifiques des données pour construire un tas de choses en plus. Les données brutes en elles-mêmes sont très peu utiles.

C'est pourquoi le suivi des données depuis le plus longtemps, ils ont fait des choses comme compter les sprints et jusqu'où un joueur est allé ? Ces choses sont inutiles, mais c'est facile à calculer. C'est ce qui ressort des données brutes.  

Pendant la plus longue période, la couche analytique au-dessus de ces données de suivi vient de l'être, «Comptons juste à quel point un joueur est allé», ce qui est la chose la plus simple que vous pouvez faire, et qui n'est pas terriblement perspicace.

Mais si tout d'un coup, vous avez toute cette suite de modèles d'apprentissage automatique statistique qui s'ajoutent à cela, vous pouvez en fait commencer à tourner toutes ces données brutes, cette énorme quantité de données qui sont collectées maintenant, que ce soit les données de suivi d'événements, les données cinématiques, les données financières, etc., en tirant cela ensemble et en créant une intelligence et des informations exploitables à partir de là.  

Avant vous aviez des données brutes simples. Maintenant, vous avez des évaluations des joueurs, des décompositions de la compétence du joueur pour dire, au lieu juste: «Ce joueur passe d'ici à ici»,   à «Ce joueur est vraiment bon à ce type de passe, ils sont vraiment un bon décideur. Ils prennent la bonne décision. Quand ils passent, ils exécutent ces laissez-passer, ils sont vraiment efficaces à X, Y et - et ils sont très inefficaces à ces autres choses.  

Nous ne sommes pas un collecteur de données. Toute notre éthique est de prendre ces données brutes et de prendre les modèles que nous avons construits avec cette énorme équipe au cours de la dernière décennie pour en faire une intelligence vraiment exploitable.

Si je le faisais ramène à la chose absolue et la plus simple, je dirais: «Nous prenons ces données et nous vous disons quels joueurs sont bons et quels joueurs sont mauvais.»

 

L'avenir de l'analyse

La pièce de l'IA est intéressante. La plupart du temps, quand les gens pensent à l'IA de nos jours, nous pensons à de grands modèles linguistiques, fondamentalement autour du texte. Et je pense qu'il y a eu des choses intéressantes là-bas, comme Douze l'a utilisé, où ils prennent essentiellement des modèles analytiques et des résultats standard et utilisent ces outils pour le transformer en langage humain interprétable, ce qui est vraiment bon, parce que nous passons beaucoup de temps à penser à la visualisation des données, mais c'est tellement plus naturel pour un humain de lire, "ce joueur est vraiment bon à ce sujet et a   ces attributs au lieu d'essayer d'extraire.  

Donc sur la pièce de l'IA, c'est un peu là où nous en sommes maintenant. Cette idée d'intelligence artificielle qui dirige une équipe, nous sommes loin de là.

Mais la pièce d'apprentissage automatique, c'est essentiellement ce que nous faisons et ce que font beaucoup de ces sortes d'entreprises d'analyses - construire des modèles, idéalement d'une manière interprétable et décomposable, afin que vous compreniez pourquoi le modèle dit ce qu'il dit.  

Les gens parlent de l'avenir. Je pense en quelque sorte que l'avenir est là. Là où nous espérons voir une certaine évolution est du côté de l'exécution. Si vous regardez les clubs qui utilisent fortement les données - les Liverpools du monde et les Brentfords et les Brightons - je parie que si vous leur demandez, qu'ils feraient mieux de continuer à prendre de grandes décisions avec des données pires ou d'avoir de meilleures données mais un pire processus, ils choisiraient le meilleur processus et les pires données toute la journée.  

Et donc nous sommes à un moment où nous sommes maintenant, comme chez Teamworks, où nous avons ces modèles incroyables, et nos partenaires qui s'exécutent bien sur eux ont énormément de succès. Mais vous pouvez aussi voir qu'il y a des clubs qui dépensent une énorme quantité de données qui ne le sont pas, et il s'agit simplement de ne pas avoir les processus en place pour les utiliser, ou dans certains cas les ignorer complètement, de les avoir complètement expérimentés et ensuite de les ignorer complètement.  

Donc, si je devais dire ce qui va être la plus grande évolution, je ne suis pas si fasciné par l'évolution technique, parce que je pense que nous sommes maintenant dans un endroit où, sur une perspective technique, nous sommes tellement au-delà de ce sur quoi les équipes exécutent réellement.  

Ce que j'espère voir, c'est un grand changement dans la façon dont les équipes s'acquittent de ces données. Et cela va prendre un certain temps, honnêtement, parce que beaucoup de gens qui dirigent des clubs de football en ce moment n'ont pas cette expertise. Ils ne savent pas comment utiliser un département d'analyse, la production du département d'analyse pour améliorer leur prise de décision, donc cela va probablement nécessiter une combinaison, vous savez, changer le personnel, augmenter les gens qui sont actuellement dans les emplois, pour vraiment comprendre cela, pour être en mesure de penser de manière probabiliste.

Il n'y a pas de front office de MLB dans le monde qui ne pense pas probabilistement à chaque décision et qui n'a pas lu Penser rapidement et lentement pour comprendre profondément les préjugés cognitifs et l'économie comportementale.

Je pourrais probablement compter d'une part sur le nombre de clubs de football dans le monde qui pensent vraiment de manière probabiliste et qui pourraient vous dire quel est le biais rétrospective ou le biais d'issues.

Nous sommes loin des bureaux qui ont ces compétences. Si je disais la seule chose, c’est-à-dire avoir la puissance au front office d’exécuter réellement sur ces choses.

Je pense qu'il y aura beaucoup d'équipes qui dépensent beaucoup d'argent pour ces données et n'en tireront plus d'argent. Mais cela dit, il y en aura probablement un ou deux qui mettront l'effort et les systèmes seront en place et en obtiendra une somme énorme.  

Je pense que l'évolution technique est de multiples étapes avant l'endroit où se trouvent les clubs, mais elle est en train de changer. Ce que j'ai tendance à voir, c'est que cela ne se passe pas comme un changement où tout le monde devient un peu plus intelligent tout le temps. Ce qui a tendance à se passer, c'est un club donné, peut-être a un nouveau propriétaire, ou quoi que ce soit d'autre, et part de zéro et y devient lourd.  

La façon dont cette évolution se produit, ce n'est pas comme si tout le monde devenait un peu plus intelligent chaque année. Il tend à être un club entier qui évolue vers le fait d'être plus intelligent et plus axé sur les données.

Côme en est un bon exemple, où la propriété précédente n'avait aucune analyse de données. La nouvelle propriété entre en vigueur, ils investissent massivement dans l'analyse, et tout d'un coup ils prennent des tonnes de décisions intelligentes. Ce sont donc des clubs individuels qui prennent cette mesure et, dans l'ensemble, il semble que nous devenions lentement plus analytiques. Mais en réalité, ce sont des clubs individuels qui prennent cette mesure. Et l'année prochaine, peut-être qu'un autre club a cette évolution, et c'est comme ça qu'elle a tendance à ressembler.

Un grand pas maintenant est de se concentrer sur cette prise de décision, comme vous le dites.  

Ces personnes peuvent apporter beaucoup de valeur, surtout si elles sont responsabilisées, où le directeur du sport est fermement convaincu que la personne va être un élément clé de notre prise de décision et de la prise de décision. Ou peut-être que vous avez un propriétaire qui dit: «Regardez, c'est essentiel, et nous n'allons pas prendre de décision sans cela», alors cela peut être une bonne façon d'y aller, à coup sûr.

 

Que se passe-t-il pour Luke Bornn ?

J'aime vraiment ce que fait Teamworks. J'aime le produit. J'aime les gens que j'aime la vision. Donc, prévoyant de continuer à travailler avec eux, en les aidant à exécuter cette vision dans les années à venir.

Nous sommes hors de Toulouse depuis environ 4 ou 5 derniers mois. Nous sommes à partir de Milan depuis plus d'un an. Regarder en arrière et faire ça à nouveau. Je pense que nous avons eu beaucoup de succès à Toulouse, et c'était très amusant. Portez-le au niveau suivant, le répliquez et, en fin de compte, faites un pas de plus.

 

Merci Vince ! En effet c'est compliqué à lire, je vais regarder si je peux trouver une autre solution plus precise et eventuellement repartager si possible !

il y a 1 minute, Jb_TFC66 a dit :

C'est pas trop là priorité un piston droit non? Donnum et Messali ont plutôt donné satisfaction 

A moins qu'on mette Donnum piston gauche ou qu'Abdulhamid puisse dépanner dans une défense à 3.

A gauche il à fait quoi comme matchs Donnum l'an dernier ? Je ne me rappelle plus de ses performances à ce poste la

[CanisLupus]

il y a 1 minute, Jb_TFC66 a dit :

C'est pas trop là priorité un piston droit non? Donnum et Messali ont plutôt donné satisfaction 

A moins qu'on mette Donnum piston gauche ou qu'Abdulhamid puisse dépanner dans une défense à 3.

Probablement qu'il ne faut pas 2 pistons mais 4 pour pallier les méformes et blessures, pour les remplacements en fin de match. On a Messali, Kamanzi, Donnum. Il en manque un apparemment.

Il y avait un chilien dont Suazo avait parlé, mais je ne sais si c'est un piston gauche.

[sebztfc10]

il y a 1 minute, CanisLupus a dit :

Il y avait un chilien dont Suazo avait parlé, mais je ne sais si c'est un piston gauche.

Je pense que tu parles de Vincente Pizarro mais c'est un MDC

[CanisLupus]

à l’instant, CanisLupus a dit :

Probablement qu'il ne faut pas 2 pistons mais 4 pour pallier les méformes et blessures, pour les remplacements en fin de match. On a Messali, Kamanzi, Donnum. Il en manque un apparemment.

Novell aime bien faire jouer les gars côté opposé à leur bon pied. Donnum à droite et la future recrue à gauche.

Il y avait un chilien dont Suazo avait parlé, mais je ne sais si c'est un piston gauche.

 

[HelloMoto]

Il y a 21 heures, Toulousain31 a dit :

 

 

 

D'après d'autres sites, Restes c'est pour etre numéro 2 a la Juve.

[fifidu31170]

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://www.ladepeche.fr/2025/06/21/mercato-tfc-cresswell-abdulhamid-destins-croises-le-central-anglais-pourrait-quitter-toulouse-pour-rome-ou-le-piston-saoudien-ferait-le-chemin-inverse-12777359.php&ved=2ahUKEwjq-sKG7YKOAxVQUqQEHTTzN90Q0PADKAB6BAguEAE&usg=AOvVaw16YKTHxBtyf9ds27WWyL7T désolé c'est la version payante.

[Toulousain31]

 

MERCATO TFC : Cresswell – Abdulhamid, destins croisés ? Le central anglais pourrait quitter Toulouse pour Rome où le piston saoudien ferait le chemin inverse   

Toulouse Football Club, Ligue 1, Football

Publié le 21/06/2025 à 17:30

Patrick Desprez

Alors que la seconde fenêtre du marché estival a ouvert lundi dernier (baisser de rideau le 1er septembre à 20 heures), les choses semblent s’accélérer sur l’île du Ramier. Premier gros dossier à gérer : celui du défenseur Charlie Cresswell, couplé à l’arrivée d’un latéral droit !

 

Charlie Cresswell fait craquer la Roma qui compte dans son effectif Saud Abdulhamid que lorgne le TFC. Alors, deux transferts en un ? Céder sa tour de contrôle contre un piston droit…

 

Déshabiller Pierre pour habiller Paul. Autrement formulé : se séparer d’un ses tout meilleurs éléments (moyennant une belle somme) afin d’en récupérer un autre, expérimenté, à un poste ciblé et courtisé par d’autres écuries de L1. C’est le dilemme auquel – selon nos informations – le Toulouse FC est en train de faire face.

 

"Les pourparlers sont engagés" nous confie un proche du dossier. "Inclure un joueur dans le deal d’un gros achat est monnaie courante en Italie, complète un autre suiveur de la Serie A. Cela permet de baisser le montant de la transaction."

 

Come, premier à tenter

Actuellement en Slovaquie où il dispute l’Euro Espoirs avec sa sélection des Lionceaux (Angleterre U23), le solide défenseur central Charlie Cresswell (22 ans ; 1m90-86kg) attise les convoitises. Premier à dégainer, cette semaine : le nouvel épouvantail du Calcio, le club de Côme surnommé "Como 1907", avec une fratrie indonésienne qui a fait fortune dans le tabac aux commandes depuis 2019 (famille Hartono) et un entraîneur qu’il est inutile de présenter (Cesc Fabregas, l’ex milieu d’Arsenal, du Barça et de Chelsea). Le contact entre les deux parties a été plus qu’établi puis refroidi puisque, d’après plusieurs médias transalpins, une offre de 15M€ aurait été proposée et rejetée par Toulouse. D’où un prix d’appel qu’on peut imaginer autour de 20M.

 

Lequel, cependant, descendrait à 17 ou 18, avec l’AS Rome cette fois et le latéral/piston droit saoudien Saud Abdulhamid qui prendrait la route en sens inverse…

 

 

Abdulhamid, prénom Saud (25 ans ; 1m75-70kg), international chez les Faucons (38 sél., 1 but), était déjà dans le viseur des Violets il y a un an avant de s’engager dans le club de la Louve en partance d’Al-Hilal. En contrat jusqu’en 2028, il est aujourd’hui "coté" 3M€.

 

Pour sa part, Cresswell, dont la valeur marchande s’affiche actuellement sur le site Transfermarkt au plus haut (10M), avait été drafté par le Téfécé l’intersaison passée à Leeds/Championship contre 4,5M€. La plus-value côté haut-garonnais serait donc assez conséquente. Et peut-être le point de départ pour lancer vraiment les courses d’été sur les bords de Garonne après la seule signature pour l’heure, en provenance de Zilina, du milieu de terrain slovaque, Mario Sauer (1,75M€ ; 3 ans).

 

Voilà en tout cas la première grosse affaire du mercato à régler pour le nouveau board téféciste ; à savoir Viktor Bezhani, nommé mercredi directeur sportif par intérim, sous la responsabilité actuellement de Neil Chugani, président lui aussi intérimaire. En attendant, mardi 1er juillet, l’entrée en fonction de Massimo Calvelli, operating partner de RedBird ou directeur général aux pleins pouvoirs. Ainsi que la nomination à une date non précisée du futur boss.

 

 

[CAHORS]

Cresswell avec le maillot toulousain, on peut oublier. Y a  déjà beaucoup de bruit autour de lui et on arrivera bien à trouver un accord avec un club pour une vingtaine de millions. A lui de voir où il voudra aller et il faut espérer que les clubs Anglais entrent dans la danse. 

Par contre Abdulhamid ça risque d'être très compliqué au regard de son salaire actuel supérieur à 150 000 euros mensuel. Je vois mal le joueur accepté de diviser son salaire par 2 voire plus.

[PHILOUDU14]

5 minutes ago, CAHORS said:

Cresswell avec le maillot toulousain, on peut oublier. Y a  déjà beaucoup de bruit autour de lui et on arrivera bien à trouver un accord avec un club pour une vingtaine de millions. A lui de voir où il voudra aller et il faut espérer que les clubs Anglais entrent dans la danse. 

Par contre Abdulhamid ça risque d'être très compliqué au regard de son salaire actuel supérieur à 150 000 euros mensuel. Je vois mal le joueur accepté de diviser son salaire par 2 voire plus.

En fait la ou il n a pas été bon Abdulhamid c est qu il aurait du signer chez nous avant de partir dans un club comme la Roma.

Il aurait du etre patient, le mec arrive d un championnat mineur et il tape au niveau club europeen tout de suite, t etonnes pas apres de faire que 2 matchs dans la saison

[WarSpa]

5 minutes ago, CAHORS said:

Cresswell avec le maillot toulousain, on peut oublier. Y a  déjà beaucoup de bruit autour de lui et on arrivera bien à trouver un accord avec un club pour une vingtaine de millions. A lui de voir où il voudra aller et il faut espérer que les clubs Anglais entrent dans la danse. 

Par contre Abdulhamid ça risque d'être très compliqué au regard de son salaire actuel supérieur à 150 000 euros mensuel. Je vois mal le joueur accepté de diviser son salaire par 2 voire plus.

Après pour Abdulhamid si c'est bien un prêt, la Roma peut en payer une partie et le TFC l'autre partie c'est possible ou bien lui promettre une place de titulaire qui pourrait permettre de lui faire passer la pilule.
après pour Cresswell on pouvait se douter qu'il ne ferait que passer après la saison qu'il a fait

 

[sankokai]

L'an passé une question à été posé aux dirigents Americains du RC Strasbourg alors que les droits TV avaient baissés avec l'arrivée de DAZN : " les droits tv baissent donc ambitions de recrutements en baisse". La réponse des dirigeants : "Au contraire c'est maintenant qu'il faut investir et prendre de l'avance sur nos adversaires  !" Résultat , fin de saison le RCS est européen. Tout ça pour dire que si RedBird à des ambitions et les reins un peu solide c'est maintenant que nos concurrent auront du mal à se renforcer qu'il faudrait mettre le paquets pour jouer les premiers rôles la saison prochaine et accrocher une place en CE qui rapporterai au club et à sa valeur marchande. Enfin c'est ce que je crois.....😁

[Jm311]

 

 

[fifidu31170]

il y a 8 minutes, Jm311 a dit :

 

 

Très bonne nouvelle si ça se réalise.